管理者自身管理素養的提升。資訊爆炸時代管理者要不斷完善知識結構，及時完成知識更新以適應外部商業環境的變化。管理者權威和領導力也正在開始從基於權力向基於專業能力轉變，員工對管理者的心理認同更多的不再基於你的“屁股”而是“腦袋”。管理者的個人魅力取決於你能不能帶領大家走向成功。
管理者需要更高的“變商”，勇於改變過去成功帶來的固有思維。這是傳統企業破局轉型最難跨越的障礙，是很多成功企業快速坍塌而無法自我變革的根本原因，這種變革需要自上而下的勇氣和執行力。離開員工的理解和支援，企業轉型變革是難以實現的。
增進決策層與員工層之間的信任關係。企業一旦進入快速發展期，再高明的創業管理者也難憑藉一己之力駕馭企業，他們需要更多的職能參謀和適度的授權實現科學的集體決策，以規避系統經營風險。此時管理者要慎獨，要充分信任員工並適度授權。決策層與員工層信任的缺失必然導致政令不通，令出不行。
管理要務實。從組織管理的視角看，管理的本質可以濃縮為“效率”和“風險”兩個關鍵詞。效率和風險往往是一對矛盾，此消彼長，管理者都需要在風險和效率之間做一個權衡。只要能夠保證組織執行效率，同時能夠有效地控制組織執行中的風險，管理就是到位的。所以管理體系和管理動作無優劣對錯之分，管理者需要系統思考和規劃，不能盲目追求管理體系的完善。管理體系和管理動作都是為了促進業務發展，不能過度超前，小腳穿大鞋非但跑不快，還會跌倒。
構建良好的文化環境。企業文化其實是企業家個性風格的化身，一定意義上文化就是管理者特別是最高管理決策者的個人“神壇”。比如老闆風格低調務實，這個企業就會有務實文化；老闆喜歡玩虛的，則整個企業就會“虛文化”盛行。
如果員工在企業文化管理體系中的重要性被忽視，管理者只把他們當作“受眾”或“執行者”，那麼企業的核心價值管理是很難被員工接受的，不被員工接受甚至是排斥的文化管理體系註定是不接地氣的。
企業文化要接地氣首先要有公正的價值評價理念，企業至少要有公正的價值評價體系和用人標準，價值評價不能以企業家個人為核心，老闆不能是唯一的裁判，更不能完全依賴個人好惡。
提升員工管理參與度。從價值倫理層面看，到底員工是企業的還是社會的？員工需要“忠於企業”還是“忠於職業”？不同價值取向的企業肯定得出不同的答案。事實上完全可以拋開這個價值倫理，員工加盟企業就意味著他以個體擁有的才能入股企業，他是企業特殊的“股東”，不斷提升員工作為“股東”的管理參與度，必然有利於企業管理目標達成和企業價值創造。
管理借鑑要有度。行業標杆企業的成功依賴的一定是他們的系統競爭力，而非僅僅依靠單項能力。標杆企業管理借鑑是企業管理能提升的捷徑，但事先需要理性分析其管理演進的路徑，各項管理制度和管理舉措有其適用的特殊歷史環境，即便是法寶一樣的管理工具離開了當時當地的環境也會失效。成功借鑑一家標杆企業的經驗可以稱為借鑑，成功借鑑兩家標杆企業的經驗可以稱為模仿，成功借鑑三家以上標杆企業的經驗則可以稱為創新。其實管理創新很簡單，借鑑是管理創新的第一步。
管理者自身管理素養的提升。資訊爆炸時代管理者要不斷完善知識結構，及時完成知識更新以適應外部商業環境的變化。管理者權威和領導力也正在開始從基於權力向基於專業能力轉變，員工對管理者的心理認同更多的不再基於你的“屁股”而是“腦袋”。管理者的個人魅力取決於你能不能帶領大家走向成功。
管理者需要更高的“變商”，勇於改變過去成功帶來的固有思維。這是傳統企業破局轉型最難跨越的障礙，是很多成功企業快速坍塌而無法自我變革的根本原因，這種變革需要自上而下的勇氣和執行力。離開員工的理解和支援，企業轉型變革是難以實現的。
增進決策層與員工層之間的信任關係。企業一旦進入快速發展期，再高明的創業管理者也難憑藉一己之力駕馭企業，他們需要更多的職能參謀和適度的授權實現科學的集體決策，以規避系統經營風險。此時管理者要慎獨，要充分信任員工並適度授權。決策層與員工層信任的缺失必然導致政令不通，令出不行。
管理要務實。從組織管理的視角看，管理的本質可以濃縮為“效率”和“風險”兩個關鍵詞。效率和風險往往是一對矛盾，此消彼長，管理者都需要在風險和效率之間做一個權衡。只要能夠保證組織執行效率，同時能夠有效地控制組織執行中的風險，管理就是到位的。所以管理體系和管理動作無優劣對錯之分，管理者需要系統思考和規劃，不能盲目追求管理體系的完善。管理體系和管理動作都是為了促進業務發展，不能過度超前，小腳穿大鞋非但跑不快，還會跌倒。
構建良好的文化環境。企業文化其實是企業家個性風格的化身，一定意義上文化就是管理者特別是最高管理決策者的個人“神壇”。比如老闆風格低調務實，這個企業就會有務實文化；老闆喜歡玩虛的，則整個企業就會“虛文化”盛行。
如果員工在企業文化管理體系中的重要性被忽視，管理者只把他們當作“受眾”或“執行者”，那麼企業的核心價值管理是很難被員工接受的，不被員工接受甚至是排斥的文化管理體系註定是不接地氣的。
企業文化要接地氣首先要有公正的價值評價理念，企業至少要有公正的價值評價體系和用人標準，價值評價不能以企業家個人為核心，老闆不能是唯一的裁判，更不能完全依賴個人好惡。
提升員工管理參與度。從價值倫理層面看，到底員工是企業的還是社會的？員工需要“忠於企業”還是“忠於職業”？不同價值取向的企業肯定得出不同的答案。事實上完全可以拋開這個價值倫理，員工加盟企業就意味著他以個體擁有的才能入股企業，他是企業特殊的“股東”，不斷提升員工作為“股東”的管理參與度，必然有利於企業管理目標達成和企業價值創造。
管理借鑑要有度。行業標杆企業的成功依賴的一定是他們的系統競爭力，而非僅僅依靠單項能力。標杆企業管理借鑑是企業管理能提升的捷徑，但事先需要理性分析其管理演進的路徑，各項管理制度和管理舉措有其適用的特殊歷史環境，即便是法寶一樣的管理工具離開了當時當地的環境也會失效。成功借鑑一家標杆企業的經驗可以稱為借鑑，成功借鑑兩家標杆企業的經驗可以稱為模仿，成功借鑑三家以上標杆企業的經驗則可以稱為創新。其實管理創新很簡單，借鑑是管理創新的第一步。