ABC分析法又稱巴雷特分析法,把企業的物資按其金額大小分為A.B.C三類,然後根據重要性分別對待: A類物資:品種少,實物量少而價值高的物資,其成本金額約佔70%,而實物量不超過20%; C類物資:品種多,實物量多而價值低的物資,其成本金額約佔10%,而實物量不低於50%; B類物資:介於A類和C類之間,成本金額約佔20%,實物量不超過30%. 當企業存貨品種多,單價高低懸殊,存量多寡不一時,使用ABC分類法,可以分清主次,抓住重點,區別對待,使存貨控制更方便有效,通常情況下僅對A類物資進行最優批次控制. ABC庫存管理法是在1951年由美國電器公司應用的。它是由ABC分析法轉化而來，用於確定庫存管理的重點，以便集中力量抓好主要矛盾，這是一種簡單有效的節約資金和費用的科學管理方法。BC分析法源出於ABC曲線分析，ABC曲線又叫帕累託曲線。將ABC分類法引人庫存管理就形成了ABC庫存分類管理法。由此，可以將庫存物資分A、B、C三類。一般來說，A類物資種類數佔全部庫存物資種類總數的1O％左右，而其需求量卻佔全部物資總需求量的70％左右；B類物資種類數佔20％左右，其需求量大致也為總需求量的20％左右；C類物資種類數佔70％左右，而需求量只佔10％左右。
ABC管理法的基本指導思想就是從種類繁多、錯綜複雜的多專案或多因素事物中，透過定性與定量分析找出主要矛盾，以抓住重點，照顧一般，採取不同的對策，區別以待。
ABC管理法的基本原理是：把上述指導思想與技術、經濟分析和定量計算結合起來，以 “關鍵的少數和次要的多數”為理論依據，透過定量分析，將管理物件的專案（品種，因素等），根據分類指標（金額、數量等）劃分為ABC三類，然後根據不同類別的特點，採取與之相適應的不同管理策略，從而有效地提高工作效率和經濟效益。
劃分ABC類別的通常標準為：
A類：稱為重點專案或關鍵因素。如果某些專案（例如某些品種）的累計百分數僅佔總專案（例如總品種數）的5—10%，而其對應的分類指標（例如所佔資金）的累計百分數卻佔總指標（例如總資金）的60—80%，成為關鍵的少數時，就將其劃為A類。
B類：稱為主要專案或主要因素。通常將專案累計百分數佔20—30%，而其對應的指標累計百分數也佔20—30%的專案劃分為B類。
C類：稱為一般專案或一般因素。當某些專案的累計百分比達到60—80%而其對應指標的累計百分數卻只佔5—10%，成為次要的多數時，就將其劃分為C類。
關於為什麼要實施ABC管理：
調查顯示，54％的ABC法使用者將它用於決策；89％的使用者說它值得實施；42％的使用者稱他們的成本管理系統良好或優異。下面的例子說明了ABC法有哪些好處。
美國一家電力公司的負責人說，他們公司因實施ABC法而顯著地節省了成本，並估計今後會節省更多。最近在統計其下屬的一個電廠的安全成本時，透過ABC法，發現現場的安全成本明顯高於同類工廠，安全區也比其他廠大而且比所規定的要大。結果安全區被縮小，節省了l00萬美元的安全成本。但是該公司負責人說，ABC法的真正價值在於整個公司的成本意識增強了。透過實施ABC法，大約共節省了4千萬美元。
1）成本失真的可能性
成本失真的可能性越大，組織採用ABC法的動機越強烈。
成本失真可影響許多決策領域包括顧客盈利分析。美國中部一家公司的會計經理說，他們原有的管理受到了強大的衝擊，因為ABC法分析顯示，如果將他們為一個重要客戶所做的全部工作都考慮在內的話，在這個佔其銷售收人6％－7％的客戶身上根本無利可圖！
當成本失真的可能性較小時，應用ABC法的好處將非常有限。美國南部一家制造公司的成本會計主管說：“我們是一家生產單一產品的工廠，我們不相信我們的成本資料會因ABC法而有顯著的改善或更新。”
（2）決策時使用成本資訊的程度
即使ABC法能從根本上降低產品的成本失真，若公司決策時不能很好地利用成本資訊，公司也不會實施ABC法。在有關競爭、降低成本和價格決策基準等上，被調查者將決策時使用成本資訊的程度列在前列。
一家制造公司的經理說他們公司曾考慮採用ABC法，但還是放棄了。其中一個關鍵的原因是公司對產品價格的控制權很小。產品價格完全由市場決定，可信度高的產品成本資訊顯得不是那麼重要。他進一步說，ABC法對我們的需求來說似乎是太複雜了。
（3）系統創新的缺乏
幾位被調查者說他們公司正在安裝新的資訊系統。實際上，15％的未來用者說他們正安裝新的資訊系統或使原有的資訊系統升級。相反，只有7%的採用者提到了系統創新。通常都是在完成了系統升級後才計劃實施或考慮實施ABC法。
系統創新阻礙應用ABC法至少有兩個原因：首先，實施ABC法將花費大量的時間和精力。如果重點放在其他重要的系統的改進上，將沒有足夠的資源來完成ABC專案。其次，ABC系統比傳統的成本系統需要更為詳細的資訊。由於需要更多的資訊來實施ABC法，許多公司寧願等到支援系統被改進或替代之後再實施ABC法。
（4）組織的大小
採用ABC法的公司規模一般比未採用者要大。這可能是因為規模不同，公司的可用資源也不同（如人力資源和資金），且實施ABC法具有規模效應。
ABC分析法又稱巴雷特分析法,把企業的物資按其金額大小分為A.B.C三類,然後根據重要性分別對待: A類物資:品種少,實物量少而價值高的物資,其成本金額約佔70%,而實物量不超過20%; C類物資:品種多,實物量多而價值低的物資,其成本金額約佔10%,而實物量不低於50%; B類物資:介於A類和C類之間,成本金額約佔20%,實物量不超過30%. 當企業存貨品種多,單價高低懸殊,存量多寡不一時,使用ABC分類法,可以分清主次,抓住重點,區別對待,使存貨控制更方便有效,通常情況下僅對A類物資進行最優批次控制. ABC庫存管理法是在1951年由美國電器公司應用的。它是由ABC分析法轉化而來，用於確定庫存管理的重點，以便集中力量抓好主要矛盾，這是一種簡單有效的節約資金和費用的科學管理方法。BC分析法源出於ABC曲線分析，ABC曲線又叫帕累託曲線。將ABC分類法引人庫存管理就形成了ABC庫存分類管理法。由此，可以將庫存物資分A、B、C三類。一般來說，A類物資種類數佔全部庫存物資種類總數的1O％左右，而其需求量卻佔全部物資總需求量的70％左右；B類物資種類數佔20％左右，其需求量大致也為總需求量的20％左右；C類物資種類數佔70％左右，而需求量只佔10％左右。
ABC管理法的基本指導思想就是從種類繁多、錯綜複雜的多專案或多因素事物中，透過定性與定量分析找出主要矛盾，以抓住重點，照顧一般，採取不同的對策，區別以待。
ABC管理法的基本原理是：把上述指導思想與技術、經濟分析和定量計算結合起來，以 “關鍵的少數和次要的多數”為理論依據，透過定量分析，將管理物件的專案（品種，因素等），根據分類指標（金額、數量等）劃分為ABC三類，然後根據不同類別的特點，採取與之相適應的不同管理策略，從而有效地提高工作效率和經濟效益。
劃分ABC類別的通常標準為：
A類：稱為重點專案或關鍵因素。如果某些專案（例如某些品種）的累計百分數僅佔總專案（例如總品種數）的5—10%，而其對應的分類指標（例如所佔資金）的累計百分數卻佔總指標（例如總資金）的60—80%，成為關鍵的少數時，就將其劃為A類。
B類：稱為主要專案或主要因素。通常將專案累計百分數佔20—30%，而其對應的指標累計百分數也佔20—30%的專案劃分為B類。
C類：稱為一般專案或一般因素。當某些專案的累計百分比達到60—80%而其對應指標的累計百分數卻只佔5—10%，成為次要的多數時，就將其劃分為C類。
關於為什麼要實施ABC管理：
調查顯示，54％的ABC法使用者將它用於決策；89％的使用者說它值得實施；42％的使用者稱他們的成本管理系統良好或優異。下面的例子說明了ABC法有哪些好處。
美國一家電力公司的負責人說，他們公司因實施ABC法而顯著地節省了成本，並估計今後會節省更多。最近在統計其下屬的一個電廠的安全成本時，透過ABC法，發現現場的安全成本明顯高於同類工廠，安全區也比其他廠大而且比所規定的要大。結果安全區被縮小，節省了l00萬美元的安全成本。但是該公司負責人說，ABC法的真正價值在於整個公司的成本意識增強了。透過實施ABC法，大約共節省了4千萬美元。
1）成本失真的可能性
成本失真的可能性越大，組織採用ABC法的動機越強烈。
成本失真可影響許多決策領域包括顧客盈利分析。美國中部一家公司的會計經理說，他們原有的管理受到了強大的衝擊，因為ABC法分析顯示，如果將他們為一個重要客戶所做的全部工作都考慮在內的話，在這個佔其銷售收人6％－7％的客戶身上根本無利可圖！
當成本失真的可能性較小時，應用ABC法的好處將非常有限。美國南部一家制造公司的成本會計主管說：“我們是一家生產單一產品的工廠，我們不相信我們的成本資料會因ABC法而有顯著的改善或更新。”
（2）決策時使用成本資訊的程度
即使ABC法能從根本上降低產品的成本失真，若公司決策時不能很好地利用成本資訊，公司也不會實施ABC法。在有關競爭、降低成本和價格決策基準等上，被調查者將決策時使用成本資訊的程度列在前列。
一家制造公司的經理說他們公司曾考慮採用ABC法，但還是放棄了。其中一個關鍵的原因是公司對產品價格的控制權很小。產品價格完全由市場決定，可信度高的產品成本資訊顯得不是那麼重要。他進一步說，ABC法對我們的需求來說似乎是太複雜了。
（3）系統創新的缺乏
幾位被調查者說他們公司正在安裝新的資訊系統。實際上，15％的未來用者說他們正安裝新的資訊系統或使原有的資訊系統升級。相反，只有7%的採用者提到了系統創新。通常都是在完成了系統升級後才計劃實施或考慮實施ABC法。
系統創新阻礙應用ABC法至少有兩個原因：首先，實施ABC法將花費大量的時間和精力。如果重點放在其他重要的系統的改進上，將沒有足夠的資源來完成ABC專案。其次，ABC系統比傳統的成本系統需要更為詳細的資訊。由於需要更多的資訊來實施ABC法，許多公司寧願等到支援系統被改進或替代之後再實施ABC法。
（4）組織的大小
採用ABC法的公司規模一般比未採用者要大。這可能是因為規模不同，公司的可用資源也不同（如人力資源和資金），且實施ABC法具有規模效應。