在企業中，透過眾多小小的變革可能實現對整個企業的持久改善，從而獲得巨大的成效。這在日語中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，這兒一個小變化，那兒一個小改進，但幾年後就能發展出完全不同的產品、工序或服務。 PDCA迴圈是由美國統計學家戴明博士提出來的，它反映了質量管理活動的規律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA迴圈是提高產品質量，改善企業經營管理的重要方法，是質量保證體系運轉的基本方式。 PDCA迴圈的特點PDCA表明了質量管理活動的四個階段，每個階段又分為若干步驟。 在計劃階段，要透過市場調查、使用者訪問等，摸清使用者對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。它包括現狀調查、原因分析、確定要因和制定計劃四個步驟。 在執行階段，要實施上一階段所規定的內容，如根據質量標準進行產品設計、試製、試驗，其中包括計劃執行前的人員培訓。它只有一個步驟：執行計劃。 在檢查階段，主要是在計劃執行過程之中或執行之後，檢查執行情況，看是否符合計劃的預期結果。該階段也只有一個步驟：效果檢查。 在處理階段，主要是根據檢查結果，採取相應的措施。鞏固成績，把成功的經驗儘可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下一個PDCA迴圈去解決。它包括兩個步驟：鞏固措施和下一步的打算。 PDCA迴圈四階段各步驟。 1.PDCA迴圈一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，週而復始，不斷迴圈。 2.企業每個科室、車間、工段、班組，直至個人的工作，均有一個PDCA迴圈，這樣一層一層地解決問題，而且大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大迴圈。 這裡，大環與小環的關係，主要是透過質量計劃指標連線起來，上一級的管理迴圈是下一級管理迴圈的根據，下一級的管理迴圈又是上一級管理迴圈的組成部分和具體保證。透過各個小迴圈的不斷轉動，推動上一級迴圈，以至整個企業迴圈不停轉動。透過各方面的迴圈，把企業各項工作有機地組織起來，納入企業質量保證體系，實現總的預定質量目標。因此，PDCA迴圈的轉動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業全體職工推動的結果。 3.每透過一次PDCA迴圈，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA迴圈，使質量管理的車輪滾滾向前。PDCA每迴圈一次，質量水平和管理水平均提高一步。 PDCA迴圈不僅是質量管理活動規律的科學總結，是開展質量管理活動的科學程式，也是一種科學管理的工作方法。它同樣可以在質量管理活動以外發揮重要效用。 PDCA管理法在營銷中的運用在運用PDCA迴圈進行市場營銷管理方面，已經有一些優秀企業走在了前頭。 海爾集團純熟地採用PDCA管理法來實施銷售任務的計劃、組織和控制。每年年終，集團商流、各產品本部根據本年度的銷售額完成情況，結合各產品的發展趨勢及競爭對手分析等資訊，制定下一年度的銷售計劃，然後將這一計劃分解至全國11個銷售事業部。銷售事業部長根據各工貿上年的完成情況、市場狀況分析等資訊再將銷售額計劃分解至其下屬各工貿公司。工貿公司總經理將任務分解至各區域經理，由他們將任務下達至區域代表，區域代表將自己的銷售額任務分解至其所管轄的營銷網路。同時，海爾還從時間緯度上進行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。這樣，處於管理層的每位管理者都可以對下屬每日的工作狀況進行監督，並及時實施糾偏，最終控制每一個具體網點。海爾集團在新產品開發、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。這種做法可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現管理的真空。 PDCA管理法運用於每日的事務管理，就形成了獨具海爾特色的OEC日清體系。每人均處於相應的崗位上，每一崗位均有不同的職責，並分配相應的指標，員工的激勵直接與指標掛鉤。指標又可分為主項指標與輔項指標以及臨時任務指標等。每人在當日晚上分析一天的各項任務完成情況，並找出差距原因及糾偏辦法，以使今後的工作質量得到提高，由此構成了持續不斷的改進過程。員工在做完當日總結後，對明日工作做出計劃，然後將OEC日清表交至主管領導處，由主管領導進行稽核控制並對下屬的當日工作進行評價和激勵。 OEC管理法的主要理念，海爾認為是“堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人”，即堅持閉環原則，堅持最佳化原則，最大限度地關心員工的生活，最大限度地滿足使用者的需求。所謂閉環原則，指凡事要善始善終，都必須遵循PDCA迴圈，而且是螺旋上升。所謂最佳化原則，指根據木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高全系統的水平。在一個企業的運營過程中，必然存在著許多環節，只要找出制約企業經濟效益提高的某一關鍵環節，把首要矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。 張瑞敏說，海爾生產線每天要出大大小小几萬臺家電產品，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。OEC管理法把質量互變規律作為基本思想，堅持日事日清，積沙成塔，使員工素養、企業素質與管理水平的提高寓於每日工作之中，透過日積月累的管理進步，使生產力諸要素的組合與執行達到合理最佳化的狀態，不增加投入就可使現實生產力獲得儘可能大的提高，從而令管理收到事半功倍的效果。 海爾把PDCA運用到企業內部的營銷隊伍管理上，那麼，這種管理方法對外部營銷是否適用呢？ 上海通用汽車公司成功地把此方法應用於自己的經銷體系中，極大地改善了經銷商的服務。在其近100家經銷商中，上海通用奉行的政策是，對一些業務表現不好、不能完成上海通用的要求、不能在市場上進行有效的開拓，或者在售後服務方面不能夠完全按照上海通用的理念和規範去操作的經銷商，會先給他們做一個PDCA改進計劃。完成了這個計劃性的四部曲後，經銷商的整個市場營銷的管理工作應該會隨之步入一個良性迴圈的軌道。如果還是不行，經銷商就會被淘汰掉。 由上可知，PDCA管理法的核心在於透過持續不斷的改進，使企業的各項事務在有效控制的狀態下向預定目標發展
在企業中，透過眾多小小的變革可能實現對整個企業的持久改善，從而獲得巨大的成效。這在日語中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，這兒一個小變化，那兒一個小改進，但幾年後就能發展出完全不同的產品、工序或服務。 PDCA迴圈是由美國統計學家戴明博士提出來的，它反映了質量管理活動的規律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA迴圈是提高產品質量，改善企業經營管理的重要方法，是質量保證體系運轉的基本方式。 PDCA迴圈的特點PDCA表明了質量管理活動的四個階段，每個階段又分為若干步驟。 在計劃階段，要透過市場調查、使用者訪問等，摸清使用者對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。它包括現狀調查、原因分析、確定要因和制定計劃四個步驟。 在執行階段，要實施上一階段所規定的內容，如根據質量標準進行產品設計、試製、試驗，其中包括計劃執行前的人員培訓。它只有一個步驟：執行計劃。 在檢查階段，主要是在計劃執行過程之中或執行之後，檢查執行情況，看是否符合計劃的預期結果。該階段也只有一個步驟：效果檢查。 在處理階段，主要是根據檢查結果，採取相應的措施。鞏固成績，把成功的經驗儘可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下一個PDCA迴圈去解決。它包括兩個步驟：鞏固措施和下一步的打算。 PDCA迴圈四階段各步驟。 1.PDCA迴圈一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，週而復始，不斷迴圈。 2.企業每個科室、車間、工段、班組，直至個人的工作，均有一個PDCA迴圈，這樣一層一層地解決問題，而且大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大迴圈。 這裡，大環與小環的關係，主要是透過質量計劃指標連線起來，上一級的管理迴圈是下一級管理迴圈的根據，下一級的管理迴圈又是上一級管理迴圈的組成部分和具體保證。透過各個小迴圈的不斷轉動，推動上一級迴圈，以至整個企業迴圈不停轉動。透過各方面的迴圈，把企業各項工作有機地組織起來，納入企業質量保證體系，實現總的預定質量目標。因此，PDCA迴圈的轉動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業全體職工推動的結果。 3.每透過一次PDCA迴圈，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA迴圈，使質量管理的車輪滾滾向前。PDCA每迴圈一次，質量水平和管理水平均提高一步。 PDCA迴圈不僅是質量管理活動規律的科學總結，是開展質量管理活動的科學程式，也是一種科學管理的工作方法。它同樣可以在質量管理活動以外發揮重要效用。 PDCA管理法在營銷中的運用在運用PDCA迴圈進行市場營銷管理方面，已經有一些優秀企業走在了前頭。 海爾集團純熟地採用PDCA管理法來實施銷售任務的計劃、組織和控制。每年年終，集團商流、各產品本部根據本年度的銷售額完成情況，結合各產品的發展趨勢及競爭對手分析等資訊，制定下一年度的銷售計劃，然後將這一計劃分解至全國11個銷售事業部。銷售事業部長根據各工貿上年的完成情況、市場狀況分析等資訊再將銷售額計劃分解至其下屬各工貿公司。工貿公司總經理將任務分解至各區域經理，由他們將任務下達至區域代表，區域代表將自己的銷售額任務分解至其所管轄的營銷網路。同時，海爾還從時間緯度上進行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。這樣，處於管理層的每位管理者都可以對下屬每日的工作狀況進行監督，並及時實施糾偏，最終控制每一個具體網點。海爾集團在新產品開發、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。這種做法可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現管理的真空。 PDCA管理法運用於每日的事務管理，就形成了獨具海爾特色的OEC日清體系。每人均處於相應的崗位上，每一崗位均有不同的職責，並分配相應的指標，員工的激勵直接與指標掛鉤。指標又可分為主項指標與輔項指標以及臨時任務指標等。每人在當日晚上分析一天的各項任務完成情況，並找出差距原因及糾偏辦法，以使今後的工作質量得到提高，由此構成了持續不斷的改進過程。員工在做完當日總結後，對明日工作做出計劃，然後將OEC日清表交至主管領導處，由主管領導進行稽核控制並對下屬的當日工作進行評價和激勵。 OEC管理法的主要理念，海爾認為是“堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人”，即堅持閉環原則，堅持最佳化原則，最大限度地關心員工的生活，最大限度地滿足使用者的需求。所謂閉環原則，指凡事要善始善終，都必須遵循PDCA迴圈，而且是螺旋上升。所謂最佳化原則，指根據木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高全系統的水平。在一個企業的運營過程中，必然存在著許多環節，只要找出制約企業經濟效益提高的某一關鍵環節，把首要矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。 張瑞敏說，海爾生產線每天要出大大小小几萬臺家電產品，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。OEC管理法把質量互變規律作為基本思想，堅持日事日清，積沙成塔，使員工素養、企業素質與管理水平的提高寓於每日工作之中，透過日積月累的管理進步，使生產力諸要素的組合與執行達到合理最佳化的狀態，不增加投入就可使現實生產力獲得儘可能大的提高，從而令管理收到事半功倍的效果。 海爾把PDCA運用到企業內部的營銷隊伍管理上，那麼，這種管理方法對外部營銷是否適用呢？ 上海通用汽車公司成功地把此方法應用於自己的經銷體系中，極大地改善了經銷商的服務。在其近100家經銷商中，上海通用奉行的政策是，對一些業務表現不好、不能完成上海通用的要求、不能在市場上進行有效的開拓，或者在售後服務方面不能夠完全按照上海通用的理念和規範去操作的經銷商，會先給他們做一個PDCA改進計劃。完成了這個計劃性的四部曲後，經銷商的整個市場營銷的管理工作應該會隨之步入一個良性迴圈的軌道。如果還是不行，經銷商就會被淘汰掉。 由上可知，PDCA管理法的核心在於透過持續不斷的改進，使企業的各項事務在有效控制的狀態下向預定目標發展