對企業來說，人才盤點有六個重要意義：
1.明確組織的需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要透過什麼樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要透過分析企業戰略基於當前與未來的組織架構、崗位設定等各方面的情況，明確組織需要什麼樣的人才隊伍來匹配。
2.統一人才標準。如果企業內部對人才的標準認識不一致，那麼人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標準來進行人才的選拔和培養。
3.摸清人才發展現狀。透過人才盤點，可以清晰地瞭解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什麼樣的人才，如何去培養和任用人才。
4.發掘高潛人才。人才盤點不僅能瞭解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在於——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對於企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。
5.形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。
6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模組不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。
在人才盤點流程上，不同的諮詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這裡，我們主要有五個步驟：
1.分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基於公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎麼樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設定是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。
2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。
3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經理、Quattroporte）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司裡面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。
人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，並且後續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來彙報，下屬單位一把手進行彙報；第二是公司高管和經營決策層對彙報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之後，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副Quattroporte等等，對前面的彙報內容進行討論，最後形成會議的決議和決定。
這樣一來，單位一把手的彙報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一年度人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的執行效率怎麼樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。
4.擬定人才盤點之後的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基於經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎麼安排的，等等。
5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎麼落地。在這個步驟裡面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之後，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEOQuattroporte或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。
對企業來說，人才盤點有六個重要意義：
1.明確組織的需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要透過什麼樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要透過分析企業戰略基於當前與未來的組織架構、崗位設定等各方面的情況，明確組織需要什麼樣的人才隊伍來匹配。
2.統一人才標準。如果企業內部對人才的標準認識不一致，那麼人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標準來進行人才的選拔和培養。
3.摸清人才發展現狀。透過人才盤點，可以清晰地瞭解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什麼樣的人才，如何去培養和任用人才。
4.發掘高潛人才。人才盤點不僅能瞭解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在於——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對於企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。
5.形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。
6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模組不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。
在人才盤點流程上，不同的諮詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這裡，我們主要有五個步驟：
1.分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基於公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎麼樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設定是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。
2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。
3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經理、Quattroporte）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司裡面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。
人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，並且後續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來彙報，下屬單位一把手進行彙報；第二是公司高管和經營決策層對彙報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之後，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副Quattroporte等等，對前面的彙報內容進行討論，最後形成會議的決議和決定。
這樣一來，單位一把手的彙報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一年度人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的執行效率怎麼樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。
4.擬定人才盤點之後的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基於經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎麼安排的，等等。
5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎麼落地。在這個步驟裡面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之後，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEOQuattroporte或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。