堅持“以人為中心”的管理者，一般具有較高的情商和高超的溝通能力，健談而有感染力，同時注意工作時間外的感情溝通；能夠敏銳感知員工的真實需求，懂“人情”，明“世故”；並且，能夠靈活、藝術地來滿足員工的需求。現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發，以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位，更著重共事人之間人際關係的和諧與協調，特別是勞資關係和專業技術人員間的協調，注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機，同時現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。在這種管理風格下，員工心情愉快，工作積極、主動，士氣高，企業執行力強。但是，任何事物都存在兩面性，“以人為中心”的管理者，其成功之處在於能夠靈活、機動，因人而異。但是待人之長往往就容易成為“為事之短”。堅持“以人為中心”的管理者往往不喜歡立規則，也不喜歡尊重規則。即使建立起規則，往往也是管理他人的工具，而將自己置身事外。一分為二看待“以事為中心”而堅持“以事為中心”的管理者，一般規則意識較強，喜歡用制度說話，按制度辦事，堅持原則，不輕易妥協；強調公平，以及制度執行的嚴肅性，秉持“王子犯法，與庶民同罪”。 傳統的人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制，以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位，只強調人與事的配合，只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，同時傳統的人事管理部門只屬於非生產、非效益部門。在這樣的管理風格下，由於組織內部的計劃系統和控制體系得到嚴格和有效的執行，因此，組織或部門一般執行比較平穩，沒有“大風大浪”。同時，組織內許可權鏈等級分明，責任明晰，試圖建立韋伯提出的“高效、理性”的理想組織模式，組織內部的執行效率比較高。但是，和“以人為中心”的管理者一樣，成事的特質也比較容易成為待人的“短板”。堅持“以事為中心”的管理者一般以建立規則、執行規則見長，因此在待人方面，容易出現以不變的風格應對形形色色的員工，以及這些員工的百變需求，從而導致員工的滿意度低，工作缺少主動性和積極性。因此在企業管理中要分階段、分部門運用好“以人為本”和“以事為本”這兩種管理方式發揮其功效。當企業處於創業階段時，“以人為中心”的管理者可說是正逢其時。其決策快，富有激情和感染力的特質，能夠將屬下緊密團結在他的周圍，度過創業的最困難時期。同時，其良好的人際溝通能力，使他能夠整合各種社會資源，迅速挖到事業發展的第一桶金，完成原始積累。正因為此，中國的民營企業家大多是“以人為中心”的管理風格。而企業到了成熟期，企業的發展主要依賴基於制度的組織系統的均衡推進，這時如果“以人為中心”的管理風格當道，那組織的制度化之路就會曲折而漫長：行政首腦很少授權，或者授權沒有制度保障，朝令夕改，今有明無，將勢必導致組織的目標無法層層分解，無從落實。此時，一把手成為組織中最忙的人，同時也成了一個超級“救火員”——他將直接干預人員的具體招聘、某個員工工資的升降，這時的職能部門，只能成為純粹的事務部門。因此，專家認為企業成熟階段，應堅持“以事為中心”的管理風格：完善組織的制度體系，並保證嚴格執行。尤其是高層管理者，應以自律的精神示範。使立制度、用制度、守制度蔚然成風。員工各就其位，各司其職，指揮鏈連貫、暢通，企業這艘大船，才會平穩、高速地駛向組織的戰略“遠景”。就部門層面來講，在各部門中，樓面部由於要面對瞬息萬變的外部市場，隨機而動，因需而變，因此要決策迅速，快速反應。同時，需要善於同客人持續溝通，友好互動，所以樓面部的管理者，應堅持“以人為中心”的管理風格為宜，做起事來也便深得人心。而財務、人力資源、品質管理等職能管理部門，作為組織執行規則的制定、監督和執行者，需要不斷完善制度體系，保證制度的先進性和可實施性，捍衛制度的嚴肅性，同時推進基於事實的管理體系建設，保證組織價值創造、價值評價和價值分配體系的高效運轉，因此，職能部門的管理者應多“以事為中心”為宜。
堅持“以人為中心”的管理者，一般具有較高的情商和高超的溝通能力，健談而有感染力，同時注意工作時間外的感情溝通；能夠敏銳感知員工的真實需求，懂“人情”，明“世故”；並且，能夠靈活、藝術地來滿足員工的需求。現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發，以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位，更著重共事人之間人際關係的和諧與協調，特別是勞資關係和專業技術人員間的協調，注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機，同時現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。在這種管理風格下，員工心情愉快，工作積極、主動，士氣高，企業執行力強。但是，任何事物都存在兩面性，“以人為中心”的管理者，其成功之處在於能夠靈活、機動，因人而異。但是待人之長往往就容易成為“為事之短”。堅持“以人為中心”的管理者往往不喜歡立規則，也不喜歡尊重規則。即使建立起規則，往往也是管理他人的工具，而將自己置身事外。一分為二看待“以事為中心”而堅持“以事為中心”的管理者，一般規則意識較強，喜歡用制度說話，按制度辦事，堅持原則，不輕易妥協；強調公平，以及制度執行的嚴肅性，秉持“王子犯法，與庶民同罪”。 傳統的人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制，以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位，只強調人與事的配合，只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，同時傳統的人事管理部門只屬於非生產、非效益部門。在這樣的管理風格下，由於組織內部的計劃系統和控制體系得到嚴格和有效的執行，因此，組織或部門一般執行比較平穩，沒有“大風大浪”。同時，組織內許可權鏈等級分明，責任明晰，試圖建立韋伯提出的“高效、理性”的理想組織模式，組織內部的執行效率比較高。但是，和“以人為中心”的管理者一樣，成事的特質也比較容易成為待人的“短板”。堅持“以事為中心”的管理者一般以建立規則、執行規則見長，因此在待人方面，容易出現以不變的風格應對形形色色的員工，以及這些員工的百變需求，從而導致員工的滿意度低，工作缺少主動性和積極性。因此在企業管理中要分階段、分部門運用好“以人為本”和“以事為本”這兩種管理方式發揮其功效。當企業處於創業階段時，“以人為中心”的管理者可說是正逢其時。其決策快，富有激情和感染力的特質，能夠將屬下緊密團結在他的周圍，度過創業的最困難時期。同時，其良好的人際溝通能力，使他能夠整合各種社會資源，迅速挖到事業發展的第一桶金，完成原始積累。正因為此，中國的民營企業家大多是“以人為中心”的管理風格。而企業到了成熟期，企業的發展主要依賴基於制度的組織系統的均衡推進，這時如果“以人為中心”的管理風格當道，那組織的制度化之路就會曲折而漫長：行政首腦很少授權，或者授權沒有制度保障，朝令夕改，今有明無，將勢必導致組織的目標無法層層分解，無從落實。此時，一把手成為組織中最忙的人，同時也成了一個超級“救火員”——他將直接干預人員的具體招聘、某個員工工資的升降，這時的職能部門，只能成為純粹的事務部門。因此，專家認為企業成熟階段，應堅持“以事為中心”的管理風格：完善組織的制度體系，並保證嚴格執行。尤其是高層管理者，應以自律的精神示範。使立制度、用制度、守制度蔚然成風。員工各就其位，各司其職，指揮鏈連貫、暢通，企業這艘大船，才會平穩、高速地駛向組織的戰略“遠景”。就部門層面來講，在各部門中，樓面部由於要面對瞬息萬變的外部市場，隨機而動，因需而變，因此要決策迅速，快速反應。同時，需要善於同客人持續溝通，友好互動，所以樓面部的管理者，應堅持“以人為中心”的管理風格為宜，做起事來也便深得人心。而財務、人力資源、品質管理等職能管理部門，作為組織執行規則的制定、監督和執行者，需要不斷完善制度體系，保證制度的先進性和可實施性，捍衛制度的嚴肅性，同時推進基於事實的管理體系建設，保證組織價值創造、價值評價和價值分配體系的高效運轉，因此，職能部門的管理者應多“以事為中心”為宜。