一個ERP\CRM不成功有很多原因，最大的原因只有一個就是得不到領導支援。其它的還有培訓不到位、產品設計缺陷、上線後缺乏運維等等。但只要領導支援，就有錢、有時間、有推動力，上述的都不是問題。核心的問題就只有一個就是得不到領導支援。

近15年ERP實施、CRM產品經驗。參與過的專案、見過的專案、加上有合作的的ERP與CRM的產品，沒有上百個也大幾十。以圈內人的眼光看成功的不多，因為很多成功上線後，沒有得到很好的應用。但從對外的口徑來看，卻極少有不成功，很簡單，作為專案負責人員述職的核心產出，ERP只許成功不允許失敗。但也還是有些失敗的：

案例一：某上市公司選用了SAP（CRM為其中的核心元件）的產品，也選了國內頂尖的實施軟體廠商。而其所屬集團公司卻打算用國內某軟體廠商的產品。這也很好理解，相對集團的全部公司平均水準來說，這家上市公司的實力是最強的，所以想用更好的產品；而集團視角也要照顧家裡的老弱病殘，花起錢來就沒那麼大氣了，但又想加強集團管控，所以國內軟體就變成了集團側的最優選擇。

於是這家上市公司選用的策略是，偷偷的上SAP產品，專案文件中不能出現任何SAP字樣，平時行事也要格外低調。結果呢，就是在產品上線前1個月，終於紙沒包得住火，集團還是發現了這家上市公司的意圖，整個SAP專案被叫停。顧問無限期放假，因為沒上線，廠商實施費用中，很大一部分也打了水漂。

專案徹底失敗。

案例二：CRM是個強運營的產品，而運營人員往往不太懂產品，但更懂老闆（針對某些運營人員來說，工作中遇到的多數運營，還是非常靠譜的）。某網際網路商業化部門的CRM一直做的不好，產品人員換了一撥又一撥，後來挖了某巨頭幾個CRM大拿後，傾全部門之力進行了一次產品的重構。

結果上線時，因為運營部門的工作疏忽出了些亂子，運營負責人轉頭把事情乾乾淨淨的全部推給產品人員，辛苦半年多，上線後連個上線通告也沒有，產研一夜間全變成帶罪之身，三個月人，主力人員全部離職。所以比上線失敗更可怕的是，你做了這個工作，看成果時變得無人提及。

上邊這個例子的問題，不在於運營人員如何做，而在於老闆的所託非人。

CRM或ERP產品的失敗，可能還有很多原因，但每一類都會是區域性的失敗，而一旦失去了領導的支援，就變成了全部的失敗，與各位共勉。

現階段企業對CRM系統的熱情空前高漲，都想快速建立CRM系統追趕網際網路大潮。CRM成功的原因是相似的，失敗的原因卻錯綜複雜，從專案實施前的準備工作到專案實施完成的整個過程中，都可能出現導致CRM專案失敗的因素，所以每一個CRM實施失敗的個案都異常珍貴。

1.資料錯誤

CRM的關鍵核心在於資料，包括客戶、產品、庫存及交易等內容。然而大量的資訊卻必須配合正確地點、正確格式及正確的時間使用。

建立資料質量策略，將CRM專案的基礎時間用於確保資料的正確性上。

2.軟體系統商與業務使用者無法合作

CRM是依賴技術的一項業務策略，如軟體系統商與業務使用者無法相互支援合作，企業可能僅是徒有無法解決問題的光鮮科技，而大量諮詢報告卻無法運用。

在過程初期建立跨部門團隊，以確保雙方在CRM程式所有步驟上均能允諾支援。

3.瑕疵的流程自動化

大多數企業由於未能追趕上客戶需求，因而採用有瑕疵的客戶導向流程。

利用CRM作為審視現有客戶相關流程的跳板，以剔除不必要的部分，並重新設計受新技術影響的流程。

4.忽略培訓

再多的經費預算也無法彌補將CRM專案交由技巧不嫻熟或訓練不足的員工負責所帶來的傷害。

針對CRM專案教育員工，提供CRM理念與產品培訓，以加強與客戶之間的有效溝通。

5.內部因素

1、公司一把手不夠重視，沒有把上CRM系統當成頭等大事來抓;參與度低導致專案牽頭人變成部門經理，影響力和權力有限，部門協調不好，給實施造成障礙;

2、上了CRM，客戶資源整合，變得透明，個別人的利益受損，會有抵制;

6.外部原因

1、盲目追求品牌和要求好的，選的並不是最適合企業的產品;

2、實施顧問對企業調研不足，直接影響實施成敗!

透過對crm實施失敗的原因簡單解析得知，隨著企業組織扁平化轉變和客戶接觸方式的改變，CRM成為聯絡企業內部運營與外部客戶的紐帶，CRM建設是企業發展必經之路。希望筆者對導致CRM實施失敗原因的揭秘能對企業CRM系統建設有所啟示，幫助企業少走彎路。