木屋燒烤，2003年創立於深圳，公司發展到2016年時，在北京、上海、廣州三大一線城市開設直營分店60家，2家標準化食品加工廠，並在深圳、北京、上海設立三個網銷部門為顧客提供燒烤半成品服務，木屋燒烤2017年產值60億。以場景體驗作為企業戰略工具的木屋燒烤，可以在短短十幾年產生如此巨大產值的原因，本文主要從以下角度分析：
1. 標準化運營
木屋燒烤有一套標準的門店運營管理流程。運營是客情、佈局、工作組合形成的。透過對企業目標和客情的預估，估算出今日的營業額，從而確定企業所需要的物、裝置。分析品類佔比和品種佔比，來預估人的排班（如下圖所示）。
在每天的門店運營管理中，根據每天的客情來做每日的運作流程，從而進行場地的設計。在場地設計中，要考慮到從產品到服務和環境的全過程顧客消費體驗。
管理組透過對門店日、周、月所有工作的流程、標準進行計劃、執行、督導、評估和最佳化，從而產生有序、高效的運營系統。下圖是木屋燒烤運營管理表單，主要分為：準備類、運作類和基礎類。每一個表單都有計劃和實際具體運營情況記錄，確保運營的高效順暢。
1. 網際網路結構
“大總部，高集約“的連鎖模式控制著大量的一線運營門店，要求溝通與協調的及時性。木屋燒烤透過兩年打造了一個基於移動網際網路、雲計算和大資料技術的資訊化組織系統以保證整個體系的高效執行。該系統既需要從企業內部打通各分系統，也要求木屋燒烤與第三平臺進行互聯互通。利用這一系統，木屋燒烤實現了總部系統、分公司運營系統、門店運營系統以及第三方平臺的有效整合，並且利用網際網路技術和雲平臺的IT系統來研發廚房自動化和第三代全店廚房。從而達到運營體系、IT平臺和IT系統相連（軟連）。
並且根據“網際網路+燒烤“這一龐大市場機遇，木屋燒烤將線上線下與現代冷鏈物流緊密結合，採用O2O電商的模式，為眾多燒烤店和戶外遊提供標準化的燒烤半成品食材，優化了食材供應鏈問題。
2. 場景化戰略
木屋燒烤創始人隋政軍認為，顧客體驗是王道。木屋燒烤主要的目標群體是22-35歲的白領，一般在情侶約會、朋友、家庭或者單位聚會時會考慮選擇木屋燒烤。根據這一消費場景和人群，木屋燒烤改變以往地攤文化+歡聚酒文化的市場定位，而是選擇打造中式第三生活空間，作為中式燒烤連鎖餐飲高性價比聚客之地。木屋燒烤努力營造良好的體驗場景，將木質裝修風格、露天無煙燒烤、肉蔬綠色標誌、微小服務細節等一併納入到差異化的顧客體驗中。木屋燒烤將體驗場景作為企業的戰略工具，不斷在環境、產品、員工和管理方面植入社會和文化元素來改善顧客體驗。現在木屋燒烤是集地攤文化+歡聚酒文化+清新時尚+戶外運動為一體的生活空間，向顧客傳達出“生活的自然快樂”的生活方式和價值觀。
4. 分級合夥人制
木屋燒烤設計了“分級合夥人制”— 門店合夥人、高階合夥人、核心合夥人以及品牌聯合創始人的激勵制度。
每位員工可成為門店合夥人，參與門店分紅。高階合夥人來自中基層管理團隊，可獲業務利潤增量的分紅。核心合夥人則為高層管理者，能獲期權或股票溢價，其中的佼佼者可發展為新品牌或新公司的聯合創始人，享有新創品牌的原始股。
分級合夥人制是一種內部激勵機制，能提高工作積極性，降低員工流失率。實質上，木屋燒烤是在塑造創業導向的企業文化，為員工搭建內部創業平臺。分級合夥人制可看作是一種內部創業機制，它將員工轉變為創業合作伙伴，能提高員工參與度，激發整個組織的創業熱情。
木屋燒烤，2003年創立於深圳，公司發展到2016年時，在北京、上海、廣州三大一線城市開設直營分店60家，2家標準化食品加工廠，並在深圳、北京、上海設立三個網銷部門為顧客提供燒烤半成品服務，木屋燒烤2017年產值60億。以場景體驗作為企業戰略工具的木屋燒烤，可以在短短十幾年產生如此巨大產值的原因，本文主要從以下角度分析：
1. 標準化運營
木屋燒烤有一套標準的門店運營管理流程。運營是客情、佈局、工作組合形成的。透過對企業目標和客情的預估，估算出今日的營業額，從而確定企業所需要的物、裝置。分析品類佔比和品種佔比，來預估人的排班（如下圖所示）。
在每天的門店運營管理中，根據每天的客情來做每日的運作流程，從而進行場地的設計。在場地設計中，要考慮到從產品到服務和環境的全過程顧客消費體驗。
管理組透過對門店日、周、月所有工作的流程、標準進行計劃、執行、督導、評估和最佳化，從而產生有序、高效的運營系統。下圖是木屋燒烤運營管理表單，主要分為：準備類、運作類和基礎類。每一個表單都有計劃和實際具體運營情況記錄，確保運營的高效順暢。
1. 網際網路結構
“大總部，高集約“的連鎖模式控制著大量的一線運營門店，要求溝通與協調的及時性。木屋燒烤透過兩年打造了一個基於移動網際網路、雲計算和大資料技術的資訊化組織系統以保證整個體系的高效執行。該系統既需要從企業內部打通各分系統，也要求木屋燒烤與第三平臺進行互聯互通。利用這一系統，木屋燒烤實現了總部系統、分公司運營系統、門店運營系統以及第三方平臺的有效整合，並且利用網際網路技術和雲平臺的IT系統來研發廚房自動化和第三代全店廚房。從而達到運營體系、IT平臺和IT系統相連（軟連）。
並且根據“網際網路+燒烤“這一龐大市場機遇，木屋燒烤將線上線下與現代冷鏈物流緊密結合，採用O2O電商的模式，為眾多燒烤店和戶外遊提供標準化的燒烤半成品食材，優化了食材供應鏈問題。
2. 場景化戰略
木屋燒烤創始人隋政軍認為，顧客體驗是王道。木屋燒烤主要的目標群體是22-35歲的白領，一般在情侶約會、朋友、家庭或者單位聚會時會考慮選擇木屋燒烤。根據這一消費場景和人群，木屋燒烤改變以往地攤文化+歡聚酒文化的市場定位，而是選擇打造中式第三生活空間，作為中式燒烤連鎖餐飲高性價比聚客之地。木屋燒烤努力營造良好的體驗場景，將木質裝修風格、露天無煙燒烤、肉蔬綠色標誌、微小服務細節等一併納入到差異化的顧客體驗中。木屋燒烤將體驗場景作為企業的戰略工具，不斷在環境、產品、員工和管理方面植入社會和文化元素來改善顧客體驗。現在木屋燒烤是集地攤文化+歡聚酒文化+清新時尚+戶外運動為一體的生活空間，向顧客傳達出“生活的自然快樂”的生活方式和價值觀。
4. 分級合夥人制
木屋燒烤設計了“分級合夥人制”— 門店合夥人、高階合夥人、核心合夥人以及品牌聯合創始人的激勵制度。
每位員工可成為門店合夥人，參與門店分紅。高階合夥人來自中基層管理團隊，可獲業務利潤增量的分紅。核心合夥人則為高層管理者，能獲期權或股票溢價，其中的佼佼者可發展為新品牌或新公司的聯合創始人，享有新創品牌的原始股。
分級合夥人制是一種內部激勵機制，能提高工作積極性，降低員工流失率。實質上，木屋燒烤是在塑造創業導向的企業文化，為員工搭建內部創業平臺。分級合夥人制可看作是一種內部創業機制，它將員工轉變為創業合作伙伴，能提高員工參與度，激發整個組織的創業熱情。