如果一個業務能力不強且不務上進的領導，你能效勞五年，說明有問題的不僅只是領導了吧？
這個問題從兩個層面來看：
首先從自我升維層面來看，這個崗位能給你提供什麼？這是最關鍵的核心點。除了能滿足基本的物質需求外，是否對你的成長有利？如果是利大於弊，待下去又何防。最擔心的是，你在這個領導手下做了五年，也只是做天和尚撞天鍾混工資，那你的現狀與領導又有啥區別。
換句話來說，既然能待五年，說明你對這位領導已經有了某種依賴，否則你也待不下5年。在職場有兩個關鍵指標很重要，就是跟對人做對事，跟對領導能讓你少走很多彎路，快速成長。既然都跟了五年，如果沒有什麼上升通道而且職位在公司裡也無關緊要，那離開又何防。記住，在職場你不能把過多的經歷放在無關緊要的事和人身上，一定要自我成長，因為人生沒有幾個五年。
另一個層面公司降維層面，很多時候我們看待問題都很片面，把一個不足的點無限放大。心理學有一個"迴圈證實"定律，說是如果一個人對他人持否定態度後，常常會得到自我的"證實"，不管這個人做的什麼事都是否定的。於是形成"雙向反饋"的迴圈作用，人不行肯定事不行，事不行絕對人不行，從而導致手裡握著錘子看到的都是釘子。
但是從公司層面看，如果一個領導能在某個崗位上勝任5年，肯定也有其過人之處。公司畢竟不是慈善機構，公司也不會養閒人，只是你沒發現領導的長處而以。其實很多公司領導的業務能力也沒想象中的那麼強，並非說管這個部門一定是這個部門最能幹的。選拔一個領導很多時候看的是綜合能力，他這方面不如你，不代表其他方面不如你。比如我就看到很多技術領域的領導，他的技術不怎麼樣，但他的人際敏感度很高，組織協調能力強，他能夠調動你不能調動的周邊部門資源來為部門所用。
所以從公司降維層面來看，你要看領導能待下來的理由是什麼？他身上有哪些閃光點是你能借籤的，換個角度看你會得到不同的結果。如果領導確實是爛泥，也未必是件壞事。說明鍛鍊的空間比較大，你要視機蟄伏不斷成長出成績，是金子總會發光。確實不行，練就了一身真本領，還擔心沒飯吃。
如果一個業務能力不強且不務上進的領導，你能效勞五年，說明有問題的不僅只是領導了吧？
這個問題從兩個層面來看：
首先從自我升維層面來看，這個崗位能給你提供什麼？這是最關鍵的核心點。除了能滿足基本的物質需求外，是否對你的成長有利？如果是利大於弊，待下去又何防。最擔心的是，你在這個領導手下做了五年，也只是做天和尚撞天鍾混工資，那你的現狀與領導又有啥區別。
換句話來說，既然能待五年，說明你對這位領導已經有了某種依賴，否則你也待不下5年。在職場有兩個關鍵指標很重要，就是跟對人做對事，跟對領導能讓你少走很多彎路，快速成長。既然都跟了五年，如果沒有什麼上升通道而且職位在公司裡也無關緊要，那離開又何防。記住，在職場你不能把過多的經歷放在無關緊要的事和人身上，一定要自我成長，因為人生沒有幾個五年。
另一個層面公司降維層面，很多時候我們看待問題都很片面，把一個不足的點無限放大。心理學有一個"迴圈證實"定律，說是如果一個人對他人持否定態度後，常常會得到自我的"證實"，不管這個人做的什麼事都是否定的。於是形成"雙向反饋"的迴圈作用，人不行肯定事不行，事不行絕對人不行，從而導致手裡握著錘子看到的都是釘子。
但是從公司層面看，如果一個領導能在某個崗位上勝任5年，肯定也有其過人之處。公司畢竟不是慈善機構，公司也不會養閒人，只是你沒發現領導的長處而以。其實很多公司領導的業務能力也沒想象中的那麼強，並非說管這個部門一定是這個部門最能幹的。選拔一個領導很多時候看的是綜合能力，他這方面不如你，不代表其他方面不如你。比如我就看到很多技術領域的領導，他的技術不怎麼樣，但他的人際敏感度很高，組織協調能力強，他能夠調動你不能調動的周邊部門資源來為部門所用。
所以從公司降維層面來看，你要看領導能待下來的理由是什麼？他身上有哪些閃光點是你能借籤的，換個角度看你會得到不同的結果。如果領導確實是爛泥，也未必是件壞事。說明鍛鍊的空間比較大，你要視機蟄伏不斷成長出成績，是金子總會發光。確實不行，練就了一身真本領，還擔心沒飯吃。