個人便利店之所以還能生存，主要是自身極低的運營成本，以及便利店還有成長空間。個體便利店若想改變現狀，需要在資料賦能、坪效提升方面實現突破，同時透過精細化運營來不斷最佳化。

便利店提供的服務中商品銷售佔比最高，哪些商品是消費者需要的？還有沒有潛在需求？進貨應該拿多少錢出來？賣不出去怎麼辦呢？這些資料的本質是交易結構中的資訊流要素。個人便利店大部分都缺乏資料分析，經營者年齡較大的夫妻店最為嚴重，即使有進銷存系統的也是對既有商品的解析，是一種封閉的經營。

低價進貨、庫存合理、週轉率高這幾個便利店重要指標，透過資料賦能都可以解決，同時透過資料還可以對消費者需求進行滿足。目前天貓小店、京東便利店和蘇寧小店是資料賦能的領先者，它們透過自有平臺系統的交易資料為小店賦能，解決個人便利店進貨價高和資金效率低的痛點，同時根據自身平臺的行為資料，分析便利店周邊消費需求並提供產品，來提高便利店的生存能力。

資料賦能是一個能力，其並不限於加盟哪個品牌，大資料對深耕社群的個人便利店，也不一定是救命稻草。透過小程式和社交電商，或者與一些s2b2c平臺的合作，都能實現一部分資料賦能。除了資訊流，交易結構中資金流已經是標配，物流透過到家服務也可以解決。看本質，資料賦能是新零售最基礎的核心能力，也是個人便利店最應該先做好的。

人效和坪效是運營效率的重點，網際網路企業重視人效，線下實體店注重坪效。便利店面積小單品多和服務多樣，更是對高坪效充滿熱情。個體便利店鮮有能將sku數做到2500個以上的，雖然即得性是優勢，但空間的限制還是很明顯。網際網路的無邊界特性，顯然對便利店構建場景，連線更多的產品和服務提供了可能。

坪效的提高是透過線下線上能用的所有手段，來提高便利店效率。資訊流、物流和資金流已經透過資料賦能改善，但綜合服務體驗並不是資料能做好的。個體便利店要做差異化並不容易，但做異業聯盟透過產品、渠道和營銷三個流量共享方式，連線消費場景對提高坪效是很好的助力。

坪效不只是線下面積創造的業績，只要遵循了商業規則，所有提高坪效的方法都可以運用。尤其在社交化商業方面，包括社交電商、直播短影片、聯盟共享、商品生態等等。總之只要個體便利店不等在原地，提高認知付諸行動，坪效一定會有變化。事實上，提高坪效就是增加消費者黏性，完成更多的成交和持續復購。

資料賦能個體便利店就有出路了嗎？事實上加盟天貓小店和蘇寧小店，運作十分好的也不多，場景完美也未見銷售有很大改觀。只有一個原因，零售是一個古老且複雜的業態，業績取決於多個要素的組合，比如社群實操和精細化運營能力。

便利店處於風口進入者太多，除了一些品牌連鎖，大部分收益和流量都在被稀釋。單純的引流和裂變難以持續，雖然消費者獲益這個商業本質永遠不變，但便利店還是要建立在生活需求這個基礎上。商品豐富度、價格和品質、體驗和便利性、管理和親善感都需要一點點的積累，行業特點註定需要紮實努力。

店鋪規劃、商品流轉、毛利控制、損耗管理、店面維護等等，都不是擁抱了新零售就能解決的，個體便利店對專業知識的理解，流程的控制，以及營銷技能和運營系統的認知，是精細化運營的本質。事實上很多具有新零售外殼的便利店，都因為缺乏運營能力而失敗。

沒有連鎖能力的便利店一定會面對競爭壓力，像供應鏈議價和體系運營都是天然硬傷。加盟或者資料賦能，構建資料化體系能最佳化供應鏈，但難說是否有根本改變。場景構建也是不容易的，或許大部分人都不知道如何操作，所以僅僅有了方向和邏輯遠遠不夠，不斷學習才是是真理。

最後，個體便利店多在社群，離社群和消費者最近，如果更夠深耕與此機會還是很大。連鎖品牌要的是標準化複製，單店也多側重基礎運營，在社交電商和深度到家服務、社群運營幾個點位參與的並不是很多，而這也是個體便利店的機會。基於小而美個性化的精細化運營，是個體便利店的選項之一。