這個可以參考下西遊取經團隊，沙和尚就是個好員工，但不適合做管理人員。其實我認為人的精力是有限的，當你做為一個好的員工，任勞任怨，辛勤勞作，甚至再加上很有計劃性，有節奏的按部就班時，你手下的員工可能會閒死。我手下有好多這樣的副店長，都很能幹，以一抵三。當我和他們聊時，普遍他們認為別人乾的活相不中，他還要重幹，不如自己幹完。甚至偶有個別店長也存在這個問題。前幾天，我的一個店長抱怨不如副店長輕鬆時，我對他說：你是因為責任心而升職的，不是因為升了職才有責任心。而你做為管理層，沒有用好你的兩個當班，就是你的失職。自己累死也活該。公司給你配備兩個副店，你的任務就是帶好他倆，你要讓他倆，一個能溝通，一個能幹活。如果做不到，那麼就是你自己幹，你如果幹不了，那麼我會換店長做。

管理方式有很多，好員工卻未必能用自身的勤勞能幹帶動整個團隊，這也許就是努力工作和努力帶團隊的區別。

管理崗的核心職責是管理好團隊，使得團隊的效能最大化；而好員工作為個體，“好”更多地是體現在個人的業績表現上，因此兩者之間的差異是很明顯的。

好的管理人員使得團隊效能最大化，也就意味著並不要求自己本身是團隊中個人能力最出類拔萃的。透過自己的協調能力、影響力、溝通能力以及邏輯表達能力在團隊中的體現，激發團隊中每一個成員的工作效能，促使團隊業績目標的實現，也就能夠定義為一名好的管理人員了。這就好比木桶理論，由於工匠師（也就是管理人員）的努力，使得每一塊木板之間的間隙儘量的小（凝聚力足夠的大），每一塊木板又都足夠的長（團隊每一個成員能力都得到了提升），那麼能夠裝下的水自然也就多了。

好的員工他滿足了木桶理論裡面作為他自己這塊木板足夠的長了，但如果他僅表現在個人能力上的優秀，而並不具備團隊感召力、影響力，記憶具備管理者協調人際關係、充分調動人財物資源的能力，把這樣的員工放置到管理崗位上去，反而會適得其反：一方面由於並不擅長於管理，讓下屬有了手足無措的感覺，團隊戰鬥力自然不高；另一方便由於管理給個人精力帶來的分散，反而也影響了個人的業績。

所以，在人力資源領域，我們會把員工的職業發展分為P序列（專業序列）和M序列（管理序列）。不同性格和興趣的員工走自己認為最為合適的職業發展通道，同時允許員工在兩條通道之間進行切換，以確保員工在某一條職業通道發展的過程中認為自己不合適該通道發展，可以嘗試走另一條通道。當然，兩條通道由於對組織的貢獻程度並不一樣，因此在薪資上會存在個別差異，一般來講同級之間管理崗的工作介面會比專業崗的工作介面來得複雜，要求也會更高，因此薪資上會相比專業崗稍微高一點；專業崗做好他本職範圍內的專業工作，權責面稍微小一點，因此薪資稍微低一點也不為過（這裡不排除一些稀缺性崗位的同級別專業崗工資遠高於管理崗的現象）。

至於讀者你想認真分析一下自己究竟適合走哪條職業發展通道，是否具備了相應的管理崗能力，還是喜歡權責面稍微小一點的專業崗發展路徑，可以去做一份心理量表（建議做比較成熟的MBTI測試），來佐證一下自己內心的選擇。

以上，供參考。