績效考核每個員工都厭惡，人性本惰。避險趨利人之本性。且勞資雙方利益出發點本就不同。

但不考核肯定是不行的，企業是經濟體。指望員工喜歡績效考核是不可能的，尤其當下之風

感謝邀請，績效考核的根本目的是能夠讓工作量化變得可以考核，並推動員工能夠做好工作和自我管理。但是並不是所有的企業都可以用量化的指標來考核員工。這種目標式的考核大多適用於生產型的崗位。對於一些工作無法量化的崗位，只能透過價值觀的建設來統一思想。

壹玖柒零學院小組創作。

這種提問的方法讓我有些無從下腦，如何招致員工厭惡應該如何定義？是說制定出一套績效考核之後可以讓員工滿心歡喜的去接受還是說做一套好的績效制度可以有效的對員工工作進行監管並達到管理的目的？

我暫且理解為第一個目的吧，讓員工去接受績效考核。

讓一個企業的所有人員都滿心歡喜的接受被考核這事的話，不可能！！如果要加上一個形容詞的話，那就是：根本不可能！！！！一個績效制度在執行過程中，只要能做到60%的人不牴觸的話，那麼其實就算成功了，所以，不要抱有太高的期望，你想做的只是讓60%的不那麼恨你就OK了。在這裡呢，只幾個小技巧，不說百度上耳熟能詳的SMART等等，期望可以對你有所幫助。

1）企業做績效，眼光別短淺

企業做績效的目的要想好，千萬不要只為了節省人工成本，扣員工一些工資，而是在給與員工壓力的同事，收集員工在企業的管理資料，從而為長期的人事管理提供資料。所以，不要把績效工資的比例定的那麼高，建議績效工資佔整體工資水平的10%-20%就可以了。

2）合理設定績效工資

舉個例子，員工A未做績效前工資為100元，在參與績效後，工資總額變為110元，再從110元裡面拿出20元作為績效工資，然後告訴小A：看見了沒小夥子，績效不是為了扣你錢，而是為了激勵你，只要做得好，不僅不扣錢，還給你每個月多賺10的機會呢？可厲害了，為了這個事，我都快被老闆開除了。

3）合理設定績效機制

剛才告訴你多給績效工資了，但是你也得給老闆交代阿，這時候就要合理利用績效方法了，對於長期不會發生變化的工作，例如：財務每月3號發工資，運用傳統KPI，但是面對工作內容經常發生變化的崗位和工作，要合理運用KPI等方式，總之要與時俱進，不能把績效作為送分題，具體方法可以換題另議。

4）多拉兄弟，不要孤軍奮戰

一個公司真正起到決定作用的是中層，所以一定要對他們進行拉攏，跟他們說：把你們小弟的工作按照時間節點規劃好，到時候我們HR會幫助你們對工作進行追蹤、督促，減緩你們的管理壓力，到時候你只要配合我們打打分就得了，反正也是績效扣的分，壞人我們來做。

5）學會認錯，別太自信

做完制度後，彆著急興師動眾的大幹特幹，績效這種東西太敏感了，所以記得要先試用兩個月，之後把中層管理叫一起，大家開個意見會，然後再正式執行。

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做假，抄襲，幾十年前發表過拿來己用，在集團報發表求政績，我一看就知，就開始議論，後期連這種小報不發我們看，想起可笑！（趕走老員工老工程師老中專生大師因果在於此！）

績效考核僅僅只是一個考核的方式方法，但是，如果把它當做靈丹妙藥，則可能反被這種考核方式所羈絆，導致考核失去公平公正性。一些地方痕跡主義盛行，形式主義氾濫，都是被這種表面上的不實際的考核所累。

績效考核是對員工的業績進行的一種考核激勵，合理的績效考核可以促進員工的積極性，提升人員士氣，並對各硬性管理指標起到提高作用，是企業非常有效的管理工具。

反之，績效考核就會成為一種管理負擔，員工排斥，牴觸。寧願不要獎金，也不參與考核。也是很多企業頭痛的問題，為什麼會牴觸，主要是績效評比辦法違反了以下績效考核的本質:

一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，考評的方法具有一致性；

客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由於光環效應、偏見等帶來的誤差；

開放與溝通性：考核人與被考核人進行開放性溝通，被考核人要知道自己的詳細考評結果；

真實性：考核結果及原始資料必須真實有效，否則不予以考核；

合理性：考核指標數量、權重需符合崗位實際情況。

明確性：用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準

衡量性：資料目標明確，可量化。

可實現性：確保80%左右的人能夠實現，目標過高或高低時人事部有權要求直接調整。

時限性：資料考核、行為考核、統計、核算等等考核有關事具有時間限制。

以上性質一但與實際脫離，績效考核就沒有意義，管理者又一定要考核，執行者無法評比，員工更無法理解。

如何使績效考核有效，使績效考核融入企業，以上的幾種性質必須務實落地，不要因為麻煩而不去深入瞭解現場，就去隨便制定規矩進行考核。這樣，員工既不領情，老闆也不認同。最終將績效考核遺棄，後果很嚴重。

績效考核四個字顧名思義是成績與效率的考察、檢核。這是提高企業運作效率一個工具，運用得好，事倍公半，運用得不好，招致詬病，影響工作積極性。所以績效考核一定要遵循PDCA的原則去設計績效考核，才不會招致有些員工厭惡。

Plan：目標與計劃，設定目標一定符合SMART原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表相關性(Relevant），指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；

T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限

Do：執行，做。這裡是指執行的過程。比如業務員每天拜訪29個客戶，就是執行的過程。

Check：檢查，比如業務員每天拜訪29個客戶，怎麼檢查，透過什麼方式，作為附加條件放進績效考核的設計中。

Action：改進，總結工作成功經驗，避免犯錯。

舉一個例子：業務當月工資：底薪3000+績效獎金3000+補貼500元=6500元

結果指標（銷售目標25萬+利潤目標5萬）佔比50%

過程指標（客戶拜訪率90%+客戶成交率50%）佔比30%

客戶拜訪率=客戶月拜訪數/客戶數

客戶成交率=客戶月成交數/客戶數

改進過程：每天按設計模板提交工作日誌（日誌內容有工作成績，工作亮 點和下一步改善計劃） 佔比10%

如果業務完成以上所有指標，那麼可以拿績效獎金3000塊。

當然還可以加入一些超額達成指標來刺激業務的積極性，比如銷售目標超120%達成，超出銷售額可以提5%。超150%達成超額部分提10%等等。

中國有很多人力資源專家，我看在之前回答問題的就有兩個績效管理套路非常清晰的朋友，表示認同哦！我作為一個從企業基層做起到高層，日企和民營企業工作多年，近十餘年一直深度督導民營企業的老師很是希望企業在推動績效管理時要有“系統思維”一定要重視“協同跑道”及“過程督導體系”的實踐落地！否則就無法“公平公正”評價員工，長此已久，員工的怨言不“爆發“才怪。然後在解決有效協同基礎上請專業人力資源管理師按照專業的手法推動績效評價方案，避免“隨意性”事情發生。有疑問歡迎企業及諮詢同行朋友“私信”交流溝通。

1.領導層，對績效考核的指標認知匱乏、準備不足，績效考核只考核沒有獎勵或者獎勵很少。

2.領導層，對績效考核的指標於對員工的業績作出及時地評估和反饋，員工產生敵對和討厭績效考核。

3.領導層，對績效考核的指標變動性強，水漲船高，也就是不想讓員工拿到績效獎。

崗位員工績效考核是企業人力資源管理中的一項重要內容，透過分析對崗位員工過去的工作制定一個標準的量化，激勵崗位員工不斷進步，從而提高企業的整體績效水平。

針對這個問題，解鈴還須繫鈴人！員工為什麼會討厭考核，問問自己，如果你作為員工，你會不會討厭考核？

這個是典型的“結果式思維”，就像我們很多人大談特談的“領導力”一樣的道理，很多人一天到晚都在思考“怎麼樣才能領到好員工”，我們為什麼不能逆向思考一下：員工為什麼要跟你走，為什麼非得跟你走？

針對考核這個話題，很多人都感興趣，也有很多人感到無奈：考核，不靠吧，管理亂套；考吧，員工給考走了！

所以很多人都在抱怨員工難以斥候，那麼，我們為什麼不能逆向思考一下，從員工的角度出發，想想員工到底想要什麼？員工到底為什麼討厭考核？

說實話，我也討厭考核，因為我也是人，而且是正常人，所以，只要是人，就有人性，因此，掌控“人性”，是作為管理者必備的技能。從大學畢業到目前我作為一家公司的總經理，職業生涯經歷一線小兵，中層主管到高層，以前被人考核到現在考核別人，我根據我自己的經歷和感悟以及目前我們的做法來談談我的看法以及我們的考核究竟應該怎麼樣做，僅供參考，不能說適合所有的人，只能說是一家之言，供參考。

一、員工為什麼討厭考核？

1、人性上：任何人都不喜歡被約束。這是天理，難道你喜歡被約束？

但是，考核恰恰是約束員工的行為方式，因為大家別被忽悠了，所有的企業的管理制度都是具有邏輯性的關聯，任何的管理制度都不可能是單獨獨立存在的，所有的管理制度都是為實現企業的經營目標服務，最終指向的都是企業的財務制度，考核制度也不例外。

很多的企業做考核，恰恰是忽略了這個邏輯關係，單存的為了考核而考核，由人力資源部門進行設計考核方式，結果是表面功夫做得很好，就是執行下去的時候遇到各種各樣的阻力，換句話說也就是員工討厭考核，員工都討厭考核，你還能執行下去？沒天理吧？

所以，很多的所謂的“專家”，都是站在區域性的角度大談特談考核，大談特談管理，自己都沒有做過老闆在教別人經營，自己都沒有從一線開始一步一步做過管理在大談特談管理，自己沒有創過業在教別人創業，這些都是在瞎扯。

因此，考核一定是必須站在整個企業的經營層面來進行設計的，不要文筆的華麗而是需要實用。後面我根據我們自己公司的考核方式來談談如何站在經營的角度設計考核模式。

2、很多企業的考核，在員工看來就是“扣錢”。你喜歡被扣錢嗎，好像又沒天理吧！

因為我走過很多的企業，也曾經幫助過很多的企業設計過相應的考核方案。我看到的大部分的企業的考核方案實際上從表面上看，就是“扣錢”。雖然老闆口口聲聲說是為了企業的發展，為了員工做好後拿到更多的錢，但是，現實是，我們不要奢望員工都具有老闆的思維，很多人只是一名“員工”而已。

如果不相信，你可以仔細看看我們自己的考核模式，試著讓自己作為一名普通的員工，看看是不是第一印象就是“扣錢”，如果你都覺得“是”，那麼，就不要抱怨員工討厭考核。

還有很多方面的原因，我就不一一列舉，大家只要換位思考，試著站在員工的角度，站在被考核者的角度來審視我們目前的考核狀態就行了。

那麼，我們究竟如何來做？

二、員工，究竟想要什麼？

任何企業，除了老闆，當然包括股東，其他人都是員工，包括各級管理層。那麼我們就要看員工在我們這邊上班工作，想要的是什麼？

這個很簡單，“錢途”、“前途”，如果非要集中在一點，那就是“錢途”，因為“前途”最終也就是“錢途”。我們不得不承認，大部分的人都是凡夫俗子，為人類做貢獻的大概只有極少數的人，那麼我們的管理上就得按照凡夫俗子來做，真的沒有必要做得那麼的華麗。很多時候，大部分的真理只要反過來看就是現實，就像我們看西遊記一樣，反過來看就是現實。

那麼，既然我們這些凡夫俗子就是“錢途”，我們就用這麼俗氣的方法就行了，問題是如何做？這個才是重點。有道理的廢話誰都會講，但是，我們需要的是真正具有實操性的方案。

舉個很簡單的例子，大家都估計很有感觸的，我自己也不例外，雖然我目前是公司的總經理，也是一個凡夫俗子，同樣面臨這些問題：

採購，這個是很敏感的吧？我想請問一下，我們真的能夠完全杜絕“回扣”嗎？我們真的能夠透過設計完美無瑕的考核方案來杜絕“回扣”的腐敗嗎？太天真了，我只是想說，水至清則無魚。

現實中是這樣的：很多的人在學習華為經驗，但是從來不學習華為的不讓奮鬥者吃虧的精髓。

既然我們這些凡夫俗子都是為了“錢途”，那麼所有的績效指向就在這裡，我們究竟如何來設計，讓績效考核的指向“錢途”，這就是我前面為什麼說，所有的制度也好、考核也好都必須服務由企業的經營的原因。

三、考核的做法（一家之言，個人心得，僅供參考），不同的企業有不同的做法，不可能適合所有的企業。我們的做法是這樣的：

1、每年我們都有“年度的經營計劃”，經營計劃中包括企業的經營利潤計劃，然後分解市場計劃、內部運營計劃，根據計劃以及往年的經營狀態做出我們的年度費用預算。當然，我們是比較小型的企業，如果是大型的企業做法可能會更加的完善。

但是，現實當中是，很多的企業這樣的年度經營計劃都沒有，做一步算一步，只有到年底的時候才知道自己掙了多少錢，而且很多的企業老闆估計聯自己一年賺了多少錢都不知道（我真的遇到過這樣的企業）。

2、根據企業的年度經營計劃以及費用預算，分解到每個部門、每個季度、月度。

這樣的做法就是讓每個部門、每個月都有明確的指標：業績指標、費用指標（當然，在計算這個費用預算以及業績計劃的時候不是說說這麼簡單的，需要我們自己根據公司的實際經營狀態以及結合本行業的實際狀態來做的）。

在這裡，講一下我們對採購的做法：我們根據採購部的經營業績指標以後費用預算，我們制定出採購費用預算，最後分解到每個單品採購的預算，由採購部執行。關鍵的物料採購，供應商是必須和我來談採購價格，簽訂合同之後，我要的是，採購部不要超出我們的採購預算以及超出我的採購單價，至於說供應商和採購之間，我真的沒有興趣知道，供應商願意給那是供應商的事情，我要的是企業的整體經營業績的實現，就是這麼簡單。我們對採購的考核就是，在我的預算範圍內，節省下來的，一人一半。

這樣的年度、月度經營計劃以及費用預算，就是我前面說的財務指標。那麼，透過這樣的方式，每一個部門、每一個經理人都有一個明確的業績指標（當然，做得時候是必須和每個經理人共同做的，目的就是讓員工參與）。

透過這樣的方式，結合企業的薪酬機制，其實就是讓員工看到，如果實現年度的經營業績目標，今年能夠拿到多少錢，讓員工心理有個底（如果不滿意，那麼麻煩加把勁努力做得更好，就會那得更多，如果說還不滿意自己又做不到，那麼我真的沒有辦法，可以找到比我這邊更好的地方，畢竟企業不是福利院）。

3、剩下來的就是具體的操作：

3.1、比如是KPI 的設計，績效考核的方式，360度考核也好、平衡積分卡也好還是目標考核也好，都是在這個基礎上來做的，這方面的專家多得是。

3.2、任何的考核，最重要的是：績效考核的跟蹤與績效的改善：任何的績效，既然是“錢途”，那就必須透過考核讓員工拿到滿意的“錢”，這個滿意沒有絕對，因為天下對於“錢”來講，不可能有絕對的滿意。

我們的做法就是：每個月，我都會進行績效面談，也就是透過績效指標的對比，在員工面前舉起一面鏡子，讓員工看到自己的不足，也即是這個月為什麼拿這麼多的“錢”，然後共同探討下個月如何改善，透過這樣的 方式，實現螺旋式的上升。

去年，我們經營狀態比較好，年底的時候，根據我們18年的經營預算以及考核方式，所有員工開會的時候，我把80幾萬的現金直接擺在會議桌上，兌現18年的經營目標（我們總共就20幾個人），根據制定的分紅模式，分的時候，也就最好的，直接拿走20幾萬，其他的員工看得急的，分到最後的員工，只拿了3000元，當場就哭了，沒辦法，“錢途”有，就看本事拿。

透過這樣的方式，就是讓員工看到在這裡的“錢途”。

既然有“錢途”，而且是每個月都有兌現的，到年底還有，員工為什麼會討厭。就像那個哭的員工，開完會後就和我講，今年要去做銷售，我很樂意的，要的就是這樣的結果。

以上內容，僅供參考。每家企業都有自己的實際狀態，管理，沒有最好的，只有合適的。但是，需要做到的就是拒絕花架子。

對於員工

因為員工的立場，視角不同，理解不同，定義不同等各種因素所致，從而導致與管理者造成溝通不暢，績效考核的性質本事就是一個容易使人焦慮的事情，自己將要被人評價時，往往會產生一種莫名的焦慮感，這種焦慮感會引起對考評的牴觸和迴避。本身都有惰性和無所謂的心態，公司的利潤再大也不會和自己有多大的牽扯，所以思想和心態作祟，更不願付出的更多，

作為管理者

人力資源管理部門對於績效考核在理論上和實踐上都存在一些問題，過分地把員工績效改善和能力的不斷提升與獎懲制度和薪酬相關聯，使得員工績效改善的動力多依賴於利益的誘惑和對懲罰的恐懼；過分地注重結果而忽視過程，忽視了許多的結果並不一定是個體行為所致。

總結一下，

作為領導層，要積極調整員工心態，把員工考慮當成自己的家人，雖然說按規章制度的要求，但是偶爾鬆弛一點也是對員工的肯定，不要讓員工有太多的壓力和各種不滿的情緒。

作為員工，心態要正，所有的努力和付出都是為自己的幸福打基礎，想要過更好的生活，沒有努力和付出是絕對不能的，俗話說，沒有付出就沒有收穫，何況更多的時候付出了很多也會一無所有。