首先我們分析下目前的人力資源現狀，一些處於頂級的大企業，確實他們的人力資源做的是真正的人力資源管理，很先進，幫助企業解決不少管理問題，體系、流程很先進，但是大部分企業目前大部分的人力資源其實還是處於事物型處理狀態中，不是管理而是基礎的流程操作。

想要做好人力資源不是單純一套管理系統就能做好，因為我們第一部要來分析企業適用哪些人力資源方法，不一定每個方法都能適用每一個企業，比如有些企業用KPI能把公司救活比如IBM有些企業比如索尼就不行，這就好比國外的風情和我們國內的風俗是不一樣的，所以要確定公司目前的狀況是有那些問題要對症下藥，要進行先進方法特色化。

第二針對管理體系要有基礎平臺，公司要有一定的基礎才能實施，而且這是一整套流程，也絕非人事部的事情，而是整個公司的責任，當然這種人力資源部是起帶頭作用，所以這中間既要有專人的人事來帶頭，同時也要各部門鼎力配合，最關鍵的是要管理層對這個支援，幫助。要真正落地要對各部門開會宣傳，對員工培訓理解，讓全員都動起來。比如崗位職責如果光靠人事部來制定，可以很明確這樣的情況一導致效率非常慢，二做出來的東西不全面，不準確；這方面一定要職能部門的人參加共同擬訂。

第三，人力資源部門本身一定要對自身技能要專業，自身過硬才能利於理論基礎的不敗之地。在這個基礎上人力資源的人要放眼全域性，不能單從專業的角度，要結合公司實際存在的問題，相結合起來利用專業的知識去解決公司存在的問題，要跟上公司目標的節奏。一個不懂業務的、不懂公司運營或者生產的情況的人力資源部門它的貢獻度肯定是有限的，站在的高度不夠解決的問題也是有限的。比如生產任務完成不了，合格率下降，這時不但是生產部門主管的事情，同時人資部可以去了解是人員的問題，還是技術的問題，是否可以透過培訓，或者績效的角度來糾正、激勵、淘汰，發現真正的原因，從而達到解決問題的目的。

綜上所述，好的人力資源管理系統一直都在只是看你如何卻發現而已，簡單來說三方面：企業本身的需求，人資管理的認識以及方法的選擇，人力資源部切入點這樣就可以對症下藥，其實不管先進的OKR還是簡單的考核方法透過公司自身問題結合起來看待，就一定能找到方法。

這個問題很大，可能是你本身也沒太想明白到底問題出在了哪裡。

從大框架來講，有如下幾點：

1、定位：績效管理是一個工具，不能無限放大，很多不是績效能解決的問題；

2、概念：績效管理與績效考核是兩回事兒，重點在於管理，而不在於考核；

3、導向：績效是指揮棒，考什麼，員工就做什麼；

4、關聯：績效與薪酬激勵分不開，一定是一起來做的。