首先，通常一個員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優秀值得鼓勵的地方，也有表現不足需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發揚優點，也要鞭策員工改進不足。
其次，真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過於謙遜，更不能誇大其詞。透過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關係，同時，透過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。
第三，我們知道，籠統地說一個人表現很好，沒有任何價值，這樣的話誰都會說，員工不會從中獲得任何有價值的資訊。因此，在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出。
很多管理者在面對員工不好的表現的時候喜歡教導，喜歡告訴員工該怎麼做，這種做法是很不可取的。績效面談過程中，管理者的職責是主動而不是演講，也就是說，管理者要做的是更多地聆聽員工的想法，聽員工怎麼說，聽員工怎麼想，聽員工想怎麼做，而不是一味地告訴員工該怎麼想，該怎麼做。多聽少說，有利於管理者從員工那裡獲得真實詳細的資訊，從而幫助員工分析問題，提出建設性的改進意見。這才是管理者最需要做好的工作。
第四，管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。
針對員工不好的績效表現，並不是談完了就過去了，面談只是改善的基礎，最重要的還是後期的改善計劃，因此管理者要與員工探討下一步的改進措施，與員工共同商定未來工作中如何加以改進，並形成書面內容，雙方簽字確認。
績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會，幫助員工改善績效是管理者的職責所在，績效面談是達成這一目的的必由之路，所以，管理者應該重視這個工作，因為它是你和員工的共同利益所在。
首先，通常一個員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優秀值得鼓勵的地方，也有表現不足需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發揚優點，也要鞭策員工改進不足。
其次，真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過於謙遜，更不能誇大其詞。透過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關係，同時，透過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。
第三，我們知道，籠統地說一個人表現很好，沒有任何價值，這樣的話誰都會說，員工不會從中獲得任何有價值的資訊。因此，在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出。
很多管理者在面對員工不好的表現的時候喜歡教導，喜歡告訴員工該怎麼做，這種做法是很不可取的。績效面談過程中，管理者的職責是主動而不是演講，也就是說，管理者要做的是更多地聆聽員工的想法，聽員工怎麼說，聽員工怎麼想，聽員工想怎麼做，而不是一味地告訴員工該怎麼想，該怎麼做。多聽少說，有利於管理者從員工那裡獲得真實詳細的資訊，從而幫助員工分析問題，提出建設性的改進意見。這才是管理者最需要做好的工作。
第四，管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。
針對員工不好的績效表現，並不是談完了就過去了，面談只是改善的基礎，最重要的還是後期的改善計劃，因此管理者要與員工探討下一步的改進措施，與員工共同商定未來工作中如何加以改進，並形成書面內容，雙方簽字確認。
績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會，幫助員工改善績效是管理者的職責所在，績效面談是達成這一目的的必由之路，所以，管理者應該重視這個工作，因為它是你和員工的共同利益所在。