作為管理者，不能用“頭疼醫頭，腳痛醫腳“來治理企業，企業的管理與經營是一整套系統的，某個環節出了問題，他的根源不一定就在這問題上，可能有更深層次的問題或者是其它問題導致的，所以記得要多問自己幾個”為什麼？“，讓真相浮出水面來。
從深層次看，一定是企業文化的原因導致，整個組織遇事踢皮球的人多了，領導也睜一隻眼，閉一隻眼，誰願意接下來自己做，這事就過去了，其它踢皮球的繼續踢皮球，日積月累，大家都養成了習慣。而更深層次的原因，是管理者的”不作為“導致踢皮球文化的產生的，具體有以下原因：
1.管理者以人際關係優先，不想做得罪人的角色，大家關係能保持，工作有人做完就算了，得過且過。
管理者以人際關係為主並沒有錯，但是有一點要注意的，你要看整個團隊的工作氛圍，並且要識別出”踢皮球“的工作作風，對整個團隊的工作開展是弊大於利，很容易造成簡單的活搶著做，難的活就踢皮球，那麼不得不使用權力把任務分配下去，下屬就認為這麼幹，心裡不樂意，會在心裡產生疑問：為什麼老是我？而做完又沒有啥獎勵，應付一下吧，甚至就沒完成，不會做，導致事情就這樣放一邊，成了爛攤子，誰來收拾這爛攤子？要麼就是管理者，要麼就是其它人。這樣整個團隊的業績，怎麼能完成得了呢？
面對這樣的情況，應該這樣做：”管理者看重什麼，就提倡什麼，針對下屬的踢皮球行為，指出來並加以糾正，提倡大家主動積極做事，遵循公平、公開、有邏輯與規則分配，實在沒法改變，就直接寫進績效考核裡面去，劃重點考核這事，要麼就改變自己的行為，要麼就拿低績效分，少拿點錢，甚至離開這個團隊，管理者該硬的時候，一定要硬起來，不能只會當“和事佬”！
2.在團隊裡面提倡做事靠積極主動，並且對積極主動做事，拿到預期結果的進行表揚與獎勵。
營造一個相對公平、公開的做事環境，向下屬積極做事的思想，並且自己先身體力行地做到，影響下屬的看法與行動，讓他們也跟隨著你做（羊群效應），另外就是對積極主動做事的且拿到預期的結果的，在團隊內公開表揚，並且給予一定的獎勵。對於那些踢皮球的老員工，就繼續糾正與說服他們，如果他們還不改的話，意味著他們能分到的活更少，績效也會打低，從而在這公司上收入平平，只要他自己能接受現狀，認為無所謂，就留著當人手用吧。
比業績完不成更可怕的，就是業績完不成後，大家還能繼續在這團隊裡面工作，繼續踢皮球，這難道不講結果導向的嗎？
業績完不成的第一個問題應該是：業績是怎麼制定出來的？它遵循了哪些原則？依據是什麼？
很多管理者還是用傳統的做法：幾個高管關起門來討論，拍一下腦袋說做多少，然後把今年的目標一分解，大家各自領目標回去，今年就按這個定了，上司拿著自己分解後領到的目標，直接找大家開會，討論一下怎麼完成，大家一分，領著任務說做多少，有人不願意接那麼多，就強行分配下去，以為分配完了就可以高枕無憂，讓下屬想辦法完成，完成不了就走人，再招人進來背這個指標，團隊管理者負的責任很少，甚至沒有。很肯定的告訴你，現在這方法已經不起大作用啦，你想想跟強迫著人去做完成他認為不認可的目標，這有可能會完成麼？只會找藉口說這困難，那困難，甚至會擺爛，就算你扣他工資又如何？現在的人生活水平早比以前好很多，大不了東家不打，打西家，但公司一定是這爛攤子的接手人。
那應該怎樣做，才會湊效？
幾位高管與中層管理者開會，表明今年公司發展的方向與策略，諮詢他們的意見，而中層管理者在參與這個會議之前，就應該要與下屬討論過，今年一線的情況是怎樣的，我們有什麼資源與客戶，對這市場的預期會是怎樣，可以完成多少，大家就事論事地真誠討論，開誠佈公地說，中層管理者收集這些資訊然後歸納，與高層開會時就提出自己團隊討論的結果與自己的見解，根據公司給出的方向，說出自己實現戰略目標的思路，需要什麼樣的資源，要加人還是要加預算，或者是要申請其它部門的支援，需要多少時間來做，都要有明確的思路。
回來後，必須與下屬開會，告訴他們我們團隊的方向是怎樣的，目標會是在哪個區間浮動，請大家給出自己實現目標的計劃，以及說明為什麼定這個數，再集體討論可行性、合理性，與下屬討論時，不僅要給目標，還要給方法、給資源、給支援，確保這個計劃是有機會實現的，並且以身作則地跟著下屬去一線考察、做事，驗證自己的計劃是否正確，不行我們再調，或者換個思路去做，更重要的是你要與你的下屬呆一起，知道他們的進度，評估他們按這個效率下去，能否做成，做不成的話，有什麼成功的案例可參考，怎樣借鑑，要不要找其它部門、其它公司的資源合作，借力打力？
下屬自己做的計劃，自然是有辦法實現，而你與下屬呆一起去想辦法解決問題，盡力實現目標，會給下屬更多信心，看到能完成的希望，自然會努力想辦法做成，與此同時，當然不能把獎勵給少了，必須把規則說明白，做到什麼程度會有啥獎勵，並且往公司定的目標方向去，做不到合格線的，結果導向，該走人的走人，該降級降工資的就降，沒什麼好說的。
除了做事之外，還得與下屬保持良好的私人關係，發紅包好、吃飯好、談心好，反正與他們保持一個良好的上下級關係，給予他們資訊與鼓勵，同時容許他們犯些錯誤來成長，包容他們，與他們並肩作戰，要贏一起贏。
你會當好的團隊管理者嗎？這就讓員工有擔當，有結果。
作為管理者，不能用“頭疼醫頭，腳痛醫腳“來治理企業，企業的管理與經營是一整套系統的，某個環節出了問題，他的根源不一定就在這問題上，可能有更深層次的問題或者是其它問題導致的，所以記得要多問自己幾個”為什麼？“，讓真相浮出水面來。
為什麼會有遇事踢皮球能存在這麼久，並且幾乎大多數人都是這樣？從深層次看，一定是企業文化的原因導致，整個組織遇事踢皮球的人多了，領導也睜一隻眼，閉一隻眼，誰願意接下來自己做，這事就過去了，其它踢皮球的繼續踢皮球，日積月累，大家都養成了習慣。而更深層次的原因，是管理者的”不作為“導致踢皮球文化的產生的，具體有以下原因：
1.管理者以人際關係優先，不想做得罪人的角色，大家關係能保持，工作有人做完就算了，得過且過。
管理者以人際關係為主並沒有錯，但是有一點要注意的，你要看整個團隊的工作氛圍，並且要識別出”踢皮球“的工作作風，對整個團隊的工作開展是弊大於利，很容易造成簡單的活搶著做，難的活就踢皮球，那麼不得不使用權力把任務分配下去，下屬就認為這麼幹，心裡不樂意，會在心裡產生疑問：為什麼老是我？而做完又沒有啥獎勵，應付一下吧，甚至就沒完成，不會做，導致事情就這樣放一邊，成了爛攤子，誰來收拾這爛攤子？要麼就是管理者，要麼就是其它人。這樣整個團隊的業績，怎麼能完成得了呢？
面對這樣的情況，應該這樣做：”管理者看重什麼，就提倡什麼，針對下屬的踢皮球行為，指出來並加以糾正，提倡大家主動積極做事，遵循公平、公開、有邏輯與規則分配，實在沒法改變，就直接寫進績效考核裡面去，劃重點考核這事，要麼就改變自己的行為，要麼就拿低績效分，少拿點錢，甚至離開這個團隊，管理者該硬的時候，一定要硬起來，不能只會當“和事佬”！
2.在團隊裡面提倡做事靠積極主動，並且對積極主動做事，拿到預期結果的進行表揚與獎勵。
營造一個相對公平、公開的做事環境，向下屬積極做事的思想，並且自己先身體力行地做到，影響下屬的看法與行動，讓他們也跟隨著你做（羊群效應），另外就是對積極主動做事的且拿到預期的結果的，在團隊內公開表揚，並且給予一定的獎勵。對於那些踢皮球的老員工，就繼續糾正與說服他們，如果他們還不改的話，意味著他們能分到的活更少，績效也會打低，從而在這公司上收入平平，只要他自己能接受現狀，認為無所謂，就留著當人手用吧。
為什麼整個團隊的業績會完不成？比業績完不成更可怕的，就是業績完不成後，大家還能繼續在這團隊裡面工作，繼續踢皮球，這難道不講結果導向的嗎？
業績完不成的第一個問題應該是：業績是怎麼制定出來的？它遵循了哪些原則？依據是什麼？
很多管理者還是用傳統的做法：幾個高管關起門來討論，拍一下腦袋說做多少，然後把今年的目標一分解，大家各自領目標回去，今年就按這個定了，上司拿著自己分解後領到的目標，直接找大家開會，討論一下怎麼完成，大家一分，領著任務說做多少，有人不願意接那麼多，就強行分配下去，以為分配完了就可以高枕無憂，讓下屬想辦法完成，完成不了就走人，再招人進來背這個指標，團隊管理者負的責任很少，甚至沒有。很肯定的告訴你，現在這方法已經不起大作用啦，你想想跟強迫著人去做完成他認為不認可的目標，這有可能會完成麼？只會找藉口說這困難，那困難，甚至會擺爛，就算你扣他工資又如何？現在的人生活水平早比以前好很多，大不了東家不打，打西家，但公司一定是這爛攤子的接手人。
那應該怎樣做，才會湊效？
幾位高管與中層管理者開會，表明今年公司發展的方向與策略，諮詢他們的意見，而中層管理者在參與這個會議之前，就應該要與下屬討論過，今年一線的情況是怎樣的，我們有什麼資源與客戶，對這市場的預期會是怎樣，可以完成多少，大家就事論事地真誠討論，開誠佈公地說，中層管理者收集這些資訊然後歸納，與高層開會時就提出自己團隊討論的結果與自己的見解，根據公司給出的方向，說出自己實現戰略目標的思路，需要什麼樣的資源，要加人還是要加預算，或者是要申請其它部門的支援，需要多少時間來做，都要有明確的思路。
回來後，必須與下屬開會，告訴他們我們團隊的方向是怎樣的，目標會是在哪個區間浮動，請大家給出自己實現目標的計劃，以及說明為什麼定這個數，再集體討論可行性、合理性，與下屬討論時，不僅要給目標，還要給方法、給資源、給支援，確保這個計劃是有機會實現的，並且以身作則地跟著下屬去一線考察、做事，驗證自己的計劃是否正確，不行我們再調，或者換個思路去做，更重要的是你要與你的下屬呆一起，知道他們的進度，評估他們按這個效率下去，能否做成，做不成的話，有什麼成功的案例可參考，怎樣借鑑，要不要找其它部門、其它公司的資源合作，借力打力？
下屬自己做的計劃，自然是有辦法實現，而你與下屬呆一起去想辦法解決問題，盡力實現目標，會給下屬更多信心，看到能完成的希望，自然會努力想辦法做成，與此同時，當然不能把獎勵給少了，必須把規則說明白，做到什麼程度會有啥獎勵，並且往公司定的目標方向去，做不到合格線的，結果導向，該走人的走人，該降級降工資的就降，沒什麼好說的。
除了做事之外，還得與下屬保持良好的私人關係，發紅包好、吃飯好、談心好，反正與他們保持一個良好的上下級關係，給予他們資訊與鼓勵，同時容許他們犯些錯誤來成長，包容他們，與他們並肩作戰，要贏一起贏。
你會當好的團隊管理者嗎？這就讓員工有擔當，有結果。