有個年輕的網友問我“上司比自己年輕有啥體驗？”
想想自己這些年來，在企業任過經理助理，總經理助理；輪崗過保安、計調、倉管和押車員；管過飯堂、保衛處、人力和後勤；在老總不常駐公司期間，代為執行、維護全公司“購銷存”三大環節……在此期間，我領導過數百名年紀比我大很多的同事。
後來公司重組，我輾轉考碗來到基層，經歷過長時間的抽調、經手過數以萬計的投訴、承辦過數以千計的各類黨務、政務等任務，當然因此而被很多比我年輕的同事領導過……
按“禿頭披風俠”的要求來說，就是本人擁有豐富的“管人”和“被管”經驗。
第一、明顯感覺到個別老員工的敵視、不滿。
有些老員工持技自傲，言語間頗多不屑和不滿，總覺得公司離不開自己。猶記得某生產組副組長，組長走了之後不服年輕組長的領導，領著一班老鄉鬧情緒罷工，態度橫的不行。結果老總加薪另外請了高手過來。他後悔得給老總下跪，哭求諒解。老總叫財務加了300大洋遣送費。他便千恩萬謝地走了，還表示一個電話立即趕到。早知如此，何必當初？
第二、明顯感覺到個別關係戶的不屑、不忿。
家族企業最大的合力就是家族勢力，最大的不利因素也是家族勢力，尤其是某些手低眼高的關係戶，平時恨不得把和老闆的親戚關係刻在額頭上，日常除了亂指揮之外從來沒幹過正事。
第三、明顯感受到個別年輕人的水平、激情。
天賦這東西真的很奇妙，跟年齡並沒有直接的關係。當時我們廠裡大概四五十個最基層的普通工人，我大部分都認識，都聊過，發現有些人對有些事就是拿手。最年輕的組織才工作七八年，但在具體是生產環節方面的經驗已經無人可比，水平比從業三十年，公司的高階顧問還高很多。這是全廠人公認的事實。
第四、明顯感覺到個別老領導的理解、支援。
年輕人在老總身邊，壓力大不大、工作多不多，自己不說領導也都知道，但領導知道也不意味著要幫你，很多時候領導就是在觀察你的抗壓能力，考察你處理各種矛盾的水平。因為對於剛踏上領導崗位的你來說，現在這些問題都是“小兒科”，只是磨鍊你而已。有的“二代目”在職業發展前期就能得到“一代目”的各種奧援，比如介紹客戶、開拓市場、壓價採購、協調派系鬥爭、傳授公司治理經驗……有這樣手把手、喂專案的境遇，有如被無崖子灌了內力的虛竹一般，擁有了開掛般的職業功力。然而，不管如何開關，絕大部分人都要直面外部市場的殘酷，忍受內部人事的內耗，只有在多重磨練中持續成長的領導，才會擁有穩固的地位。
被年輕同事領導的體驗：
首先、領導之所以成為領導，大機率是個人實力增強的自然結果。
很多人的眼界有限，時常覺得領導能力有限，能當上純粹是靠運氣、靠關係之類的，卻看不到領導私下對業務的專研，跟客戶的關係維護等方面的艱苦付出，更無法理解領導對更上級領導工作思路的吃揣摩和把握之精準，所以，他們看到的領導不過是冰山一角，對領導的潛藏能力毫無所知。
其次、領導之所以成為領導，小機率是外部利益協調的偶然結果。
任人唯賢，能人眾多，領導的掌控力度就會收到限制；任人唯親，親屬太多，公司的戰鬥力就會大打折扣。所以，不管更高層的領匯出於什麼考慮，都必須建立健全更為完善的用人管人制度，但再完美的制度，也需要平衡者來協調不同理念派系的關係，所以，大部分組織中都會出現這樣的領導人。
其三、大部分人成為領導之後都會進入全方位成長的快車道。
所有多餘的、虛假的資訊都會被下屬層層過濾後放在領導面前；所有專家的經驗和創見都會被下屬反覆驗證，逐個對比後才能放在領導面前，所以說，領導是單位或部門所有資訊的交匯點，他需要做的就是在全盤掌握單位或者部門的情況後，選出最優方案。
可見，不管身處何處，領導們總是在處理最重要工作的最關鍵環節。這種職業經歷中最寶貴的經驗被領導不斷學習、不斷消化、不斷驗證、不斷改善之後，最終成為領導待人處世、推進工作的基本原則。當領導們嚴格貫徹這些原則之後，他們就能養成良好的職業習慣。養成了良好的職業習慣，他們就能成長得更快。這是一個良性迴圈的過程。
如果我們暫時沒有擁有這些條件怎麼辦？
多向領導學習、多向業界精英學習、多和同事們交流、多和同行們交流……世上無難事，只怕有心人。
有個年輕的網友問我“上司比自己年輕有啥體驗？”
想想自己這些年來，在企業任過經理助理，總經理助理；輪崗過保安、計調、倉管和押車員；管過飯堂、保衛處、人力和後勤；在老總不常駐公司期間，代為執行、維護全公司“購銷存”三大環節……在此期間，我領導過數百名年紀比我大很多的同事。
後來公司重組，我輾轉考碗來到基層，經歷過長時間的抽調、經手過數以萬計的投訴、承辦過數以千計的各類黨務、政務等任務，當然因此而被很多比我年輕的同事領導過……
按“禿頭披風俠”的要求來說，就是本人擁有豐富的“管人”和“被管”經驗。
領導“成熟”同事的體驗：第一、明顯感覺到個別老員工的敵視、不滿。
有些老員工持技自傲，言語間頗多不屑和不滿，總覺得公司離不開自己。猶記得某生產組副組長，組長走了之後不服年輕組長的領導，領著一班老鄉鬧情緒罷工，態度橫的不行。結果老總加薪另外請了高手過來。他後悔得給老總下跪，哭求諒解。老總叫財務加了300大洋遣送費。他便千恩萬謝地走了，還表示一個電話立即趕到。早知如此，何必當初？
第二、明顯感覺到個別關係戶的不屑、不忿。
家族企業最大的合力就是家族勢力，最大的不利因素也是家族勢力，尤其是某些手低眼高的關係戶，平時恨不得把和老闆的親戚關係刻在額頭上，日常除了亂指揮之外從來沒幹過正事。
第三、明顯感受到個別年輕人的水平、激情。
天賦這東西真的很奇妙，跟年齡並沒有直接的關係。當時我們廠裡大概四五十個最基層的普通工人，我大部分都認識，都聊過，發現有些人對有些事就是拿手。最年輕的組織才工作七八年，但在具體是生產環節方面的經驗已經無人可比，水平比從業三十年，公司的高階顧問還高很多。這是全廠人公認的事實。
第四、明顯感覺到個別老領導的理解、支援。
年輕人在老總身邊，壓力大不大、工作多不多，自己不說領導也都知道，但領導知道也不意味著要幫你，很多時候領導就是在觀察你的抗壓能力，考察你處理各種矛盾的水平。因為對於剛踏上領導崗位的你來說，現在這些問題都是“小兒科”，只是磨鍊你而已。有的“二代目”在職業發展前期就能得到“一代目”的各種奧援，比如介紹客戶、開拓市場、壓價採購、協調派系鬥爭、傳授公司治理經驗……有這樣手把手、喂專案的境遇，有如被無崖子灌了內力的虛竹一般，擁有了開掛般的職業功力。然而，不管如何開關，絕大部分人都要直面外部市場的殘酷，忍受內部人事的內耗，只有在多重磨練中持續成長的領導，才會擁有穩固的地位。
被年輕同事領導的體驗：
首先、領導之所以成為領導，大機率是個人實力增強的自然結果。
很多人的眼界有限，時常覺得領導能力有限，能當上純粹是靠運氣、靠關係之類的，卻看不到領導私下對業務的專研，跟客戶的關係維護等方面的艱苦付出，更無法理解領導對更上級領導工作思路的吃揣摩和把握之精準，所以，他們看到的領導不過是冰山一角，對領導的潛藏能力毫無所知。
其次、領導之所以成為領導，小機率是外部利益協調的偶然結果。
任人唯賢，能人眾多，領導的掌控力度就會收到限制；任人唯親，親屬太多，公司的戰鬥力就會大打折扣。所以，不管更高層的領匯出於什麼考慮，都必須建立健全更為完善的用人管人制度，但再完美的制度，也需要平衡者來協調不同理念派系的關係，所以，大部分組織中都會出現這樣的領導人。
其三、大部分人成為領導之後都會進入全方位成長的快車道。
所有多餘的、虛假的資訊都會被下屬層層過濾後放在領導面前；所有專家的經驗和創見都會被下屬反覆驗證，逐個對比後才能放在領導面前，所以說，領導是單位或部門所有資訊的交匯點，他需要做的就是在全盤掌握單位或者部門的情況後，選出最優方案。
可見，不管身處何處，領導們總是在處理最重要工作的最關鍵環節。這種職業經歷中最寶貴的經驗被領導不斷學習、不斷消化、不斷驗證、不斷改善之後，最終成為領導待人處世、推進工作的基本原則。當領導們嚴格貫徹這些原則之後，他們就能養成良好的職業習慣。養成了良好的職業習慣，他們就能成長得更快。這是一個良性迴圈的過程。
如果我們暫時沒有擁有這些條件怎麼辦？
多向領導學習、多向業界精英學習、多和同事們交流、多和同行們交流……世上無難事，只怕有心人。