我聯想到前幾天，在349屆全網營銷策略班上，老學員佛山海曼林陶瓷的林總問了我一個問題，說從網上來的客戶特別喜歡他們的產品，但是一說到價格，對方說預算實在有限，有點依依不捨的感覺。
林總說，海曼林是定位中端以上品牌，遇到這樣的問題怎麼處理？我問她，丟掉這個客戶，自己是不是感到可惜？
她說“是”，但他們又不願意為了這樣的低端訂單，削弱海曼林品牌，我說這就對了，但是既然丟掉訂單可惜，為什麼不出一個新品牌，在保證品質的同時服務於稍微低端的客戶，把海曼林品牌專門服務品質要求更高的客戶？
一家公司如何打造不同系列的產品品牌？
回到前面說到的關於華為榮耀手機。我們從這裡學習一下。
2013年，榮耀從華為手機系列中獨立出來發展，經過5年時間，現在的榮耀手機，成了不少年輕人的購機首選。
在今年上半年國內智慧手機的整體市場銷量排行榜裡，榮耀手機以2839萬臺的成績排在了第五，而排在它前面的，剛好就是賣了3057萬的華為手機。
要知道，國內上半年的智慧手機總銷量有1.96億部，華為+榮耀，就佔去了三分之一。
儘管成績傲人，但榮耀手機的發展情況，並沒有我們想象中的一帆風順。
榮耀剛誕生的時候，一直處在內部資源不足的境地，前面有“老大哥”華為，就連榮耀掌門人趙明，都戲稱榮耀是悲催的“富二代”。
▲2018年上半年國內手機市場銷售量及銷售額
“分家”不久的榮耀手機，還要面對擺在面前的三道品牌獨立難關。
首先，品牌口碑會相互影響，很多獨立品牌的經營不力，甚至把主品牌給拖垮了。
再來，對於傳統手機廠商來說，再造一個獨立運營的子品牌，無疑是個全新的挑戰。
光是品牌形象的重新塑造，就要耗費大量資源、時間和精力，才能讓消費者接受這個品牌，而消費者往往也很難區分這兩個品牌。
另外，要想在國內手機市場“混戰”的行業格局下生存，新品牌就必須在短期內，從產品、營銷、渠道、供應鏈等方面有所突破，才不會被淘汰出局。
最後，是獨立品牌可能會削弱整體品牌價值。
這跟僧多粥少一個道理，獨立出來的手機品牌，需要獨立的團隊和運營體系來操作，會造成原有資源的分流。
加上新品牌的快速成長會消耗大量資源，整體的運營進度跟技術更新也會受到牽連。
在資源有限的情況下，你搞多一個獨立的品牌，除了增加內耗，還有可能會引發內亂。
只不過這三道難關，在榮耀獨立出來之後，硬是被它闖了過去。
作為一個獨立的子品牌，它是怎麼做的呢？
首先，品牌定位另闢蹊徑。
如果只是主打年輕人需求，隨便哪個網際網路手機品牌都能做。
但是榮耀手機比較特別，它提出了一個“高質價比”的概念，不玩價效比，就比誰的產品質量更好，配置更優。
比如16年的榮耀暢玩5，賣599元，除了主流配置，還給配備了一些榮耀高階產品才有的功能。雖然拉高了整機成本，但卻充分考慮到部分使用者的軟需求。
這樣的做法，除了讓榮耀成功避開“低價刷量、品牌弱勢”的雷區，還讓榮耀安全地度過危“機”四伏的成長期。
而大部分的中小企業在做品牌定位的時候，往往就會把這些細分人群的需求給忽略掉了，這就造成了產品做得好，但銷量卻普普通通的情況。
▲榮耀品牌不同機型
再來，作為網際網路手機，線下渠道比傳統的手機廠商還要厲害。
在2015年，隨著線上紅利的逐漸消失，線下渠道開始吃香，像是OV的崛起，就是抓住了這波風潮，只不過跟OV重倉線下的打法不同，榮耀走的是堅持輕資產、與門店系統合作的線上線下融合打法。
在線上，榮耀透過鞏固社群營銷和口碑營銷，把傳統營銷費用佔比，下降到成本的3%。
而線上下，榮耀依靠外部渠道合作伙伴，把節省下來的傳統營銷廣告費用，直接讓利給了消費者跟渠道合作伙伴。
這樣的打法，也讓榮耀以極低的投入就收穫了覆蓋全國的線下銷售網路，也讓榮耀手機能以其他線下品牌十分之一的投入，獲得它們的二分之一到三分之二的銷量。
有意思的是，在今年一季度，手機零售店關的關倒的倒，榮耀線下銷量卻增長了17%。
最後，歸零心態。
榮耀手機從創立到現在，一直是把自己定位成創業團隊，要知道，剛剛創業的公司萬事開頭難，但很多初創企業在捱過了這段時間，取得一定成績後，難免會開始飄了，尤其是成為所在行業的第一之後，更容易有懈怠心理，進入創業窘境。
為了避免這樣的局面發生，榮耀手機即使做到網際網路手機第一，整個團隊也沒超過400人，依然保持著創業初期的靈活高效，完全沒有巨無霸企業常見的臃腫結構。
就拿它的營銷來說，它的營銷理念就是“高效花好錢，把品牌立起來”，而不是漫天撒錢，像榮耀這樣能夠有創意地、高ROI（投資回報率）地把錢花出去，才是營銷的本事。
▲移動時代，更多企業願意追求品效合一的營銷效果
我們今天講榮耀，不是說它怎麼好怎麼棒，而是給各位企業家提個醒，當你打算推出一個新品牌，在前期資源不足的情況，能否像榮耀這樣，去細分人群需要，開創不隨大流、自創潮流的渠道打法，以及不驕不躁的企業心態，來讓市場跟消費者，認可你的存在。
我聯想到前幾天，在349屆全網營銷策略班上，老學員佛山海曼林陶瓷的林總問了我一個問題，說從網上來的客戶特別喜歡他們的產品，但是一說到價格，對方說預算實在有限，有點依依不捨的感覺。
林總說，海曼林是定位中端以上品牌，遇到這樣的問題怎麼處理？我問她，丟掉這個客戶，自己是不是感到可惜？
她說“是”，但他們又不願意為了這樣的低端訂單，削弱海曼林品牌，我說這就對了，但是既然丟掉訂單可惜，為什麼不出一個新品牌，在保證品質的同時服務於稍微低端的客戶，把海曼林品牌專門服務品質要求更高的客戶？
一家公司如何打造不同系列的產品品牌？
回到前面說到的關於華為榮耀手機。我們從這裡學習一下。
2013年，榮耀從華為手機系列中獨立出來發展，經過5年時間，現在的榮耀手機，成了不少年輕人的購機首選。
在今年上半年國內智慧手機的整體市場銷量排行榜裡，榮耀手機以2839萬臺的成績排在了第五，而排在它前面的，剛好就是賣了3057萬的華為手機。
要知道，國內上半年的智慧手機總銷量有1.96億部，華為+榮耀，就佔去了三分之一。
儘管成績傲人，但榮耀手機的發展情況，並沒有我們想象中的一帆風順。
榮耀剛誕生的時候，一直處在內部資源不足的境地，前面有“老大哥”華為，就連榮耀掌門人趙明，都戲稱榮耀是悲催的“富二代”。
▲2018年上半年國內手機市場銷售量及銷售額
“分家”不久的榮耀手機，還要面對擺在面前的三道品牌獨立難關。
首先，品牌口碑會相互影響，很多獨立品牌的經營不力，甚至把主品牌給拖垮了。
再來，對於傳統手機廠商來說，再造一個獨立運營的子品牌，無疑是個全新的挑戰。
光是品牌形象的重新塑造，就要耗費大量資源、時間和精力，才能讓消費者接受這個品牌，而消費者往往也很難區分這兩個品牌。
另外，要想在國內手機市場“混戰”的行業格局下生存，新品牌就必須在短期內，從產品、營銷、渠道、供應鏈等方面有所突破，才不會被淘汰出局。
最後，是獨立品牌可能會削弱整體品牌價值。
這跟僧多粥少一個道理，獨立出來的手機品牌，需要獨立的團隊和運營體系來操作，會造成原有資源的分流。
加上新品牌的快速成長會消耗大量資源，整體的運營進度跟技術更新也會受到牽連。
在資源有限的情況下，你搞多一個獨立的品牌，除了增加內耗，還有可能會引發內亂。
只不過這三道難關，在榮耀獨立出來之後，硬是被它闖了過去。
作為一個獨立的子品牌，它是怎麼做的呢？
首先，品牌定位另闢蹊徑。
如果只是主打年輕人需求，隨便哪個網際網路手機品牌都能做。
但是榮耀手機比較特別，它提出了一個“高質價比”的概念，不玩價效比，就比誰的產品質量更好，配置更優。
比如16年的榮耀暢玩5，賣599元，除了主流配置，還給配備了一些榮耀高階產品才有的功能。雖然拉高了整機成本，但卻充分考慮到部分使用者的軟需求。
這樣的做法，除了讓榮耀成功避開“低價刷量、品牌弱勢”的雷區，還讓榮耀安全地度過危“機”四伏的成長期。
而大部分的中小企業在做品牌定位的時候，往往就會把這些細分人群的需求給忽略掉了，這就造成了產品做得好，但銷量卻普普通通的情況。
▲榮耀品牌不同機型
再來，作為網際網路手機，線下渠道比傳統的手機廠商還要厲害。
在2015年，隨著線上紅利的逐漸消失，線下渠道開始吃香，像是OV的崛起，就是抓住了這波風潮，只不過跟OV重倉線下的打法不同，榮耀走的是堅持輕資產、與門店系統合作的線上線下融合打法。
在線上，榮耀透過鞏固社群營銷和口碑營銷，把傳統營銷費用佔比，下降到成本的3%。
而線上下，榮耀依靠外部渠道合作伙伴，把節省下來的傳統營銷廣告費用，直接讓利給了消費者跟渠道合作伙伴。
這樣的打法，也讓榮耀以極低的投入就收穫了覆蓋全國的線下銷售網路，也讓榮耀手機能以其他線下品牌十分之一的投入，獲得它們的二分之一到三分之二的銷量。
有意思的是，在今年一季度，手機零售店關的關倒的倒，榮耀線下銷量卻增長了17%。
最後，歸零心態。
榮耀手機從創立到現在，一直是把自己定位成創業團隊，要知道，剛剛創業的公司萬事開頭難，但很多初創企業在捱過了這段時間，取得一定成績後，難免會開始飄了，尤其是成為所在行業的第一之後，更容易有懈怠心理，進入創業窘境。
為了避免這樣的局面發生，榮耀手機即使做到網際網路手機第一，整個團隊也沒超過400人，依然保持著創業初期的靈活高效，完全沒有巨無霸企業常見的臃腫結構。
就拿它的營銷來說，它的營銷理念就是“高效花好錢，把品牌立起來”，而不是漫天撒錢，像榮耀這樣能夠有創意地、高ROI（投資回報率）地把錢花出去，才是營銷的本事。
▲移動時代，更多企業願意追求品效合一的營銷效果
我們今天講榮耀，不是說它怎麼好怎麼棒，而是給各位企業家提個醒，當你打算推出一個新品牌，在前期資源不足的情況，能否像榮耀這樣，去細分人群需要，開創不隨大流、自創潮流的渠道打法，以及不驕不躁的企業心態，來讓市場跟消費者，認可你的存在。