一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯絡相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；
二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；
三是現代資訊科技的發展，特別是計算機管理資訊系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的資訊量和複雜的人際關係，而這些問題在計算機強大的資訊處理能力面前迎刃而解。 以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。 組織結構扁平化所帶來的弊端當實施了幾年的扁平化管理之後,看看我們的社會有什麼樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理諮詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多,為什麼? 以前的企業有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業正副經理,最後是企業的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現.現在呢?以事業為單位或以功能單位劃分的企業裡,有營銷經理,財務經理.生產經理,下一層即為下面的小團隊,沒有什麼職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小幹事,小職員,遇到專案時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人,都望著上面經理的職位,而一旦上面經理調走,這麼多人中便可能有一人會晉升,而結果很可能是因經驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由於他的晉升,企業中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,於是公司請來空降兵,人員換一大半,結果是越治越差,越差越治,於是想到藉助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當曲終人散,發現問題並沒有解決多少,結果是企業讓諮詢公司進駐公司,長期合作,這麼一來,真正的功能機構反而成了一個又一個諮詢人員的執行工具.企業已離不開諮詢機構,到此時企業才發現自己效率並沒有提高多少,企業的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業變成了別人的實驗場. 這與企業的初衷是背道而馳,但是現實中這樣的情況卻並不鮮見,所以扁平化並不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時要考慮到可能的副作用,別片面地認識到它的優勢而忽略了它的劣勢.
一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯絡相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；
二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；
三是現代資訊科技的發展，特別是計算機管理資訊系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的資訊量和複雜的人際關係，而這些問題在計算機強大的資訊處理能力面前迎刃而解。 以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。 組織結構扁平化所帶來的弊端當實施了幾年的扁平化管理之後,看看我們的社會有什麼樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理諮詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多,為什麼? 以前的企業有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業正副經理,最後是企業的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現.現在呢?以事業為單位或以功能單位劃分的企業裡,有營銷經理,財務經理.生產經理,下一層即為下面的小團隊,沒有什麼職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小幹事,小職員,遇到專案時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人,都望著上面經理的職位,而一旦上面經理調走,這麼多人中便可能有一人會晉升,而結果很可能是因經驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由於他的晉升,企業中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,於是公司請來空降兵,人員換一大半,結果是越治越差,越差越治,於是想到藉助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當曲終人散,發現問題並沒有解決多少,結果是企業讓諮詢公司進駐公司,長期合作,這麼一來,真正的功能機構反而成了一個又一個諮詢人員的執行工具.企業已離不開諮詢機構,到此時企業才發現自己效率並沒有提高多少,企業的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業變成了別人的實驗場. 這與企業的初衷是背道而馳,但是現實中這樣的情況卻並不鮮見,所以扁平化並不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時要考慮到可能的副作用,別片面地認識到它的優勢而忽略了它的劣勢.