管理經驗只有適不適合，沒有好與不好之分！
空降到一個150人左右中小規模的公司任職總經理，肩負著傳統企業轉型的重擔，期間從步履蹣跚，舉步維艱到團隊認同、高歌猛擊，花了將近3年時間，談不上經驗，說兩點心得，一個管人，一個管業務：
1.管團隊的心得：跟基層員工談待遇、跟中層核心談危機、跟高管談責任；
隨著90後甚至00後的入場，基層員工的管理要從制度化懲罰化轉件向個性化現實化靠攏，很普遍的一個現象就是我們管理人員經常使用的：畫餅和打一棒子給顆糖這兩種辦法越來越不不管用了，直接談待遇是最好的觸達辦法！（場景：辦公室最合適）
中層核心是管理的最重要環節，我所用的辦法基本是圍繞著危機塑造進行的，這裡的危機不是危言聳聽，而是職場發展的快速要求和我們是否能力晉升的匹配危機，激發大家強烈的能動性和向上力！（場景：酒桌最合適）
高管是CEO的左膀右臂，這個層次的人主觀判斷力是非常強的，你很難透過講一個事情就能統一思想，最好的辦法就是在這堆高管裡選出自己心儀的戰友，然後告訴他們我為什麼要來這裡肩負總經理一職，並且希望你們能通我一起共商大計啊，責任共擔，反覆講！（場景：茶室最合適）
2.業務最佳化的心得：常駐基層、資料思維；
基層：做決策最怕坐辦公室拍腦袋，而一旦當了決策者，辦公室通常變成了我們彰顯自己權利的標誌，我們越來越不捨得離開這個標誌，談任何事情都是坐等彙報的姿態！這樣是絕對不行的，常駐基層是一種最快速觸達業務需求和員工內心的方式，簡單又實用，用自己一點點虛榮心的損失，換取管理企業順暢的通行證是非常划得來的一種管理方式。三年時間，把一家運行了17年，老資歷員工遍地的一個傳統企業變成我的特種部隊，就是因為我特別喜歡去基層幹活，乾和員工一樣的活。
資料：公司像很多其他傳統型公司一樣，習慣於基於主觀判斷來做決策，從基層到中層到高層，一個資訊的逐層上傳和一項指令的逐層下達，衰減失真都非常嚴重，所以重點抓了兩件事情，第一件事：在公司推動數字化辦公平臺，包括不限於客戶資訊管理系統、廣告投放分析系統、員工辦公自動化系統等等，從業務底層就開始數字化建設；第二件事：以自身做事方式為核心，梳理一套基於數字模型分析業務並生成決策的工作流程，簡單來說就是公司原有的“還行、不錯、差不多，我感覺挺好的”等工作溝通語言全部替換成了“任務完成率、觸達頻次、回訪機制”等可量化視覺化可流程化的工作語言；
管理經驗只有適不適合，沒有好與不好之分！
空降到一個150人左右中小規模的公司任職總經理，肩負著傳統企業轉型的重擔，期間從步履蹣跚，舉步維艱到團隊認同、高歌猛擊，花了將近3年時間，談不上經驗，說兩點心得，一個管人，一個管業務：
1.管團隊的心得：跟基層員工談待遇、跟中層核心談危機、跟高管談責任；
隨著90後甚至00後的入場，基層員工的管理要從制度化懲罰化轉件向個性化現實化靠攏，很普遍的一個現象就是我們管理人員經常使用的：畫餅和打一棒子給顆糖這兩種辦法越來越不不管用了，直接談待遇是最好的觸達辦法！（場景：辦公室最合適）
中層核心是管理的最重要環節，我所用的辦法基本是圍繞著危機塑造進行的，這裡的危機不是危言聳聽，而是職場發展的快速要求和我們是否能力晉升的匹配危機，激發大家強烈的能動性和向上力！（場景：酒桌最合適）
高管是CEO的左膀右臂，這個層次的人主觀判斷力是非常強的，你很難透過講一個事情就能統一思想，最好的辦法就是在這堆高管裡選出自己心儀的戰友，然後告訴他們我為什麼要來這裡肩負總經理一職，並且希望你們能通我一起共商大計啊，責任共擔，反覆講！（場景：茶室最合適）
2.業務最佳化的心得：常駐基層、資料思維；
基層：做決策最怕坐辦公室拍腦袋，而一旦當了決策者，辦公室通常變成了我們彰顯自己權利的標誌，我們越來越不捨得離開這個標誌，談任何事情都是坐等彙報的姿態！這樣是絕對不行的，常駐基層是一種最快速觸達業務需求和員工內心的方式，簡單又實用，用自己一點點虛榮心的損失，換取管理企業順暢的通行證是非常划得來的一種管理方式。三年時間，把一家運行了17年，老資歷員工遍地的一個傳統企業變成我的特種部隊，就是因為我特別喜歡去基層幹活，乾和員工一樣的活。
資料：公司像很多其他傳統型公司一樣，習慣於基於主觀判斷來做決策，從基層到中層到高層，一個資訊的逐層上傳和一項指令的逐層下達，衰減失真都非常嚴重，所以重點抓了兩件事情，第一件事：在公司推動數字化辦公平臺，包括不限於客戶資訊管理系統、廣告投放分析系統、員工辦公自動化系統等等，從業務底層就開始數字化建設；第二件事：以自身做事方式為核心，梳理一套基於數字模型分析業務並生成決策的工作流程，簡單來說就是公司原有的“還行、不錯、差不多，我感覺挺好的”等工作溝通語言全部替換成了“任務完成率、觸達頻次、回訪機制”等可量化視覺化可流程化的工作語言；