企業籤批流程一般為部門經理、財務部經辦人、財務總監、主管副總。如果公司沒有實行預算管理，還可能需要總經理簽字。這麼多人的籤批各有其作用，部門經理簽字作用是為了證明事項屬實，財務部經辦人簽字是證明發票合規、金額無誤、費用在預算範圍內，財務總監簽字是為了知曉資金流向，副總或總經理簽字是審批同意該筆報銷。
這只是費用報銷籤批的常規操作，實際可能比這要複雜得多。不少企業架構複雜、矩陣管理、多頭負責，員工費用報銷動輒需要十數人簽字。這麼一長串簽字真的都有必要嗎？
從內控的角度看，一筆資金支出有三人籤批、相互牽制則可避免舞弊。以費用報銷為例，這三個人可以是直接主管、部門領導、財務部經辦人。企業規模較小時，直接主管、部門領導可能就是一個人。
資金支出審批簽字是重要的內控手段，籤批流程一般由財務部門設計。很多企業財務部門喜歡打著加強內控的幌子，肆意把籤批流程拉得越來越長。拉長的籤批大體可歸為兩種情形：
第一，財務對業務思考不夠，沒有能力識別有效的籤批人。本來只需要三人籤批就夠了，因為不清楚是哪3個人，結果就設計成了13個人籤批了。設計者的意圖是，只要13個人含住了這3個人，風險就控制住了。道理雖如此，結果未必如此。這種設計容易導致籤批跟風走形式，只要前面簽了，後面就跟簽了事。
第二，把知情權與審批權混同了。知情權只需要知情，審批權需要決策，設計者沒有考慮此中差別。如果只需要對資金支出事項知情，知會即可，並不需要籤批。
把簡單問題複雜化就像魔怔一樣，幾乎會成為管理的趨勢。這種趨勢等於預設追求內控安全可以損害部分執行效率。在很多人眼裡，安全比效率重要，於是冗長的簽字流程會被不斷強化，不斷固化。
除此之外，會計人員出於免責的考慮，在此過程中不乏推波助瀾之嫌。
2015年11月，華為財務曾因《一次付款的艱難旅程》，被任正非先生簽發電郵怒斥，“據我所知，這不是一個偶然事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存，毛將焉附。”
《一次付款的艱難旅程》背後反映的是財務人趨利避害的“算計”，按流程審批，自己沒有責任；不按流程審批，事做成了自己沒有功勞，做壞了自己要承擔責任。
企業籤批流程一般為部門經理、財務部經辦人、財務總監、主管副總。如果公司沒有實行預算管理，還可能需要總經理簽字。這麼多人的籤批各有其作用，部門經理簽字作用是為了證明事項屬實，財務部經辦人簽字是證明發票合規、金額無誤、費用在預算範圍內，財務總監簽字是為了知曉資金流向，副總或總經理簽字是審批同意該筆報銷。
這只是費用報銷籤批的常規操作，實際可能比這要複雜得多。不少企業架構複雜、矩陣管理、多頭負責，員工費用報銷動輒需要十數人簽字。這麼一長串簽字真的都有必要嗎？
從內控的角度看，一筆資金支出有三人籤批、相互牽制則可避免舞弊。以費用報銷為例，這三個人可以是直接主管、部門領導、財務部經辦人。企業規模較小時，直接主管、部門領導可能就是一個人。
資金支出審批簽字是重要的內控手段，籤批流程一般由財務部門設計。很多企業財務部門喜歡打著加強內控的幌子，肆意把籤批流程拉得越來越長。拉長的籤批大體可歸為兩種情形：
第一，財務對業務思考不夠，沒有能力識別有效的籤批人。本來只需要三人籤批就夠了，因為不清楚是哪3個人，結果就設計成了13個人籤批了。設計者的意圖是，只要13個人含住了這3個人，風險就控制住了。道理雖如此，結果未必如此。這種設計容易導致籤批跟風走形式，只要前面簽了，後面就跟簽了事。
第二，把知情權與審批權混同了。知情權只需要知情，審批權需要決策，設計者沒有考慮此中差別。如果只需要對資金支出事項知情，知會即可，並不需要籤批。
把簡單問題複雜化就像魔怔一樣，幾乎會成為管理的趨勢。這種趨勢等於預設追求內控安全可以損害部分執行效率。在很多人眼裡，安全比效率重要，於是冗長的簽字流程會被不斷強化，不斷固化。
除此之外，會計人員出於免責的考慮，在此過程中不乏推波助瀾之嫌。
2015年11月，華為財務曾因《一次付款的艱難旅程》，被任正非先生簽發電郵怒斥，“據我所知，這不是一個偶然事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存，毛將焉附。”
《一次付款的艱難旅程》背後反映的是財務人趨利避害的“算計”，按流程審批，自己沒有責任；不按流程審批，事做成了自己沒有功勞，做壞了自己要承擔責任。