“對人不對事”即是講在解決問題的時候把人作為關注的焦點，先把人的問題解決了才能從根本上真正的解決問題。 “ 對事不對人” 人們追求的是，批評或表揚別人的時候，只針對事情，錯或對，黑或白，一目瞭然，沒有半點情感因素在裡面。 人們常常會對那些“對事對不人”的人投以讚許的目光，而將鄙視留給那些“對人不對事的人”。可是非常有趣的是，工作中許多事情卻並不象上面的分類這麼清楚。同樣的一個人對同樣的一件事件進行處理，不同的人可能會得出不同的判斷。有人認為，這人做事的風格絕對屬於“對事不對人”；有人卻可能認為屬於典型的“對人不對事”。
還有一種情況是，自己的堅定地認為自己屬於“對事不對人”，可是別人卻認為自己屬於“對人不對事”。或者，自己耍了點小聰明，本來是“對人不對事”，但經自園其說的解釋之後，別人還真以為自己是“對事不對人”。
以組織內常見的現象為例，不同人的看法也不同。譬如，有些人離開現職了，離開企業後依然會“門庭若市”。有些人人離開現職了，馬上會“人走茶涼”。有些人會認為，之所以門庭若市，是因為做人成功，做事客觀，屬於那種“對事不對人”的人。而另外一些人卻可能認為，之所以門庭若市，關鍵是那個會拉關係，更會佈置關係。對於“人走茶涼”的看法自然也會不同，有些認為是因為“不客觀”造成，提拔的都是些鑽營的人，而有些人會認為“太死板”，只認死理，屬於太過於“對事不對人了”。
其實，“對人不對事”還是“對事不對人”只是簡單的說法而已，並沒有絕對的標準。它反映了人們對組織內部管理的“客觀、科學、公平”的期望，對“主觀、粗放、偏袒”的不滿意。然而，對於“客觀”與“主觀”、“科學”與“粗放”、“公平”與“偏袒”的區分標準，卻與每個人的價值觀密切相關。不同人有不同的人價值觀，也產生不同的判斷標準。“物以類聚、人以群分”，價值觀相同或相近的一群人更容易相互接受，共同認可同一標準。一個人的行為，在自己的那些群人眼裡是“對事不對人”，在另一群人眼裡卻可能成為“對人不對事”，其關鍵還在於價值觀的不同。
打造一致的價值觀，對一個組織來說非常重要。無論這個組織是一個僅僅由夫婦二人組成的小家庭，還是由萬人組成的大企業。價值觀的不同，會使內耗成了無休止的活動，會使組織不斷走向沒落而無可奈何。
“對人不對事”即是講在解決問題的時候把人作為關注的焦點，先把人的問題解決了才能從根本上真正的解決問題。 “ 對事不對人” 人們追求的是，批評或表揚別人的時候，只針對事情，錯或對，黑或白，一目瞭然，沒有半點情感因素在裡面。 人們常常會對那些“對事對不人”的人投以讚許的目光，而將鄙視留給那些“對人不對事的人”。可是非常有趣的是，工作中許多事情卻並不象上面的分類這麼清楚。同樣的一個人對同樣的一件事件進行處理，不同的人可能會得出不同的判斷。有人認為，這人做事的風格絕對屬於“對事不對人”；有人卻可能認為屬於典型的“對人不對事”。
還有一種情況是，自己的堅定地認為自己屬於“對事不對人”，可是別人卻認為自己屬於“對人不對事”。或者，自己耍了點小聰明，本來是“對人不對事”，但經自園其說的解釋之後，別人還真以為自己是“對事不對人”。
以組織內常見的現象為例，不同人的看法也不同。譬如，有些人離開現職了，離開企業後依然會“門庭若市”。有些人人離開現職了，馬上會“人走茶涼”。有些人會認為，之所以門庭若市，是因為做人成功，做事客觀，屬於那種“對事不對人”的人。而另外一些人卻可能認為，之所以門庭若市，關鍵是那個會拉關係，更會佈置關係。對於“人走茶涼”的看法自然也會不同，有些認為是因為“不客觀”造成，提拔的都是些鑽營的人，而有些人會認為“太死板”，只認死理，屬於太過於“對事不對人了”。
其實，“對人不對事”還是“對事不對人”只是簡單的說法而已，並沒有絕對的標準。它反映了人們對組織內部管理的“客觀、科學、公平”的期望，對“主觀、粗放、偏袒”的不滿意。然而，對於“客觀”與“主觀”、“科學”與“粗放”、“公平”與“偏袒”的區分標準，卻與每個人的價值觀密切相關。不同人有不同的人價值觀，也產生不同的判斷標準。“物以類聚、人以群分”，價值觀相同或相近的一群人更容易相互接受，共同認可同一標準。一個人的行為，在自己的那些群人眼裡是“對事不對人”，在另一群人眼裡卻可能成為“對人不對事”，其關鍵還在於價值觀的不同。
打造一致的價值觀，對一個組織來說非常重要。無論這個組織是一個僅僅由夫婦二人組成的小家庭，還是由萬人組成的大企業。價值觀的不同，會使內耗成了無休止的活動，會使組織不斷走向沒落而無可奈何。