走上社會之後，我開始面對一個曾經不願意接受的現實:人的一切行為都包含一定的利己因素。說白了就是無利不起早。具體來說，有人出口傷人，不顧別人感受，有利己因素;我控制自己，顧及別人感受，也有利己因素。比如:合作的同事把本該兩人商量的事揹著我給幹了，這是他想從這件事中爭取自己利益最大化，怕我從中阻撓，同事認為這個利益比他跟我的工作關係重要。說的直白些，就是這件事中他得到的利益大於跟我搞壞關係後帶來的損失。反之，我決定跟同事商量著幹，是想跟他搞好關係，找一個兩人都能接受的方案，這是認為跟他搞好關係比這件事對我的利益重要。
人與人的利益訴求不同。我認為搞好關係利於我的工作開展，或者和諧的工作氛圍讓我有好心情，這是我的感受。但不是每個人都這麼想，有的人覺得眼前的實際利益最重要，工作氛圍和潛在風險都是摸不著的東西。
在不同環境下，利益訴求有主動、被動之分。比如在公交車上，有的人喜歡安靜，有的人喜歡熱鬧，喜歡熱鬧的就處於主動地位，他們想大聲聊天喜歡安靜的就不可能得到安靜，除非喜歡安靜的占人數絕對優勢。在上面的例子裡，同事的利益訴求處於主動地位，因為我沒有這件事的主導權，只能對他的方案表示接受和不接受。
所以，經過多次不愉快的事情以後，我就總結了一條經驗:當利益訴求不一致且我的利益訴求處於被動地位時，單純的交流是沒用的，對方有涵養的應付我幾句，然後該咋幹雜幹，沒涵養的就當場拒絕跟我繼續溝通。
真正有用的是要讓對方意識到我有損害他利益的能力，並且有使用這個能力的決心，只有滿足了上述條件，對方才會認真的跟你溝通，才會尊重你的意見。比如在前面的例子裡，我有傷到別人的能力（給領導反應，並堅決要求撤回決定），但沒有使用這個能力的決心（這不僅會跟同事徹底鬧掰，還會讓領導覺得我們辦事都不靠譜）。但是，假如這件事非常重要，重要到影響我的職業生涯，我就顧不了這麼多了。這個時候同事就不得不跟我心平氣和的交流一下。
能不能不傷到別人又不委屈自己?可以的，前提是:1.你的利益訴求處於主動地位;2.存在一個可以讓雙方都滿意的利益分配方案。如果不滿足上述前提，恐怕單純的靠自己努力是沒用的。
走上社會之後，我開始面對一個曾經不願意接受的現實:人的一切行為都包含一定的利己因素。說白了就是無利不起早。具體來說，有人出口傷人，不顧別人感受，有利己因素;我控制自己，顧及別人感受，也有利己因素。比如:合作的同事把本該兩人商量的事揹著我給幹了，這是他想從這件事中爭取自己利益最大化，怕我從中阻撓，同事認為這個利益比他跟我的工作關係重要。說的直白些，就是這件事中他得到的利益大於跟我搞壞關係後帶來的損失。反之，我決定跟同事商量著幹，是想跟他搞好關係，找一個兩人都能接受的方案，這是認為跟他搞好關係比這件事對我的利益重要。
人與人的利益訴求不同。我認為搞好關係利於我的工作開展，或者和諧的工作氛圍讓我有好心情，這是我的感受。但不是每個人都這麼想，有的人覺得眼前的實際利益最重要，工作氛圍和潛在風險都是摸不著的東西。
在不同環境下，利益訴求有主動、被動之分。比如在公交車上，有的人喜歡安靜，有的人喜歡熱鬧，喜歡熱鬧的就處於主動地位，他們想大聲聊天喜歡安靜的就不可能得到安靜，除非喜歡安靜的占人數絕對優勢。在上面的例子裡，同事的利益訴求處於主動地位，因為我沒有這件事的主導權，只能對他的方案表示接受和不接受。
所以，經過多次不愉快的事情以後，我就總結了一條經驗:當利益訴求不一致且我的利益訴求處於被動地位時，單純的交流是沒用的，對方有涵養的應付我幾句，然後該咋幹雜幹，沒涵養的就當場拒絕跟我繼續溝通。
真正有用的是要讓對方意識到我有損害他利益的能力，並且有使用這個能力的決心，只有滿足了上述條件，對方才會認真的跟你溝通，才會尊重你的意見。比如在前面的例子裡，我有傷到別人的能力（給領導反應，並堅決要求撤回決定），但沒有使用這個能力的決心（這不僅會跟同事徹底鬧掰，還會讓領導覺得我們辦事都不靠譜）。但是，假如這件事非常重要，重要到影響我的職業生涯，我就顧不了這麼多了。這個時候同事就不得不跟我心平氣和的交流一下。
能不能不傷到別人又不委屈自己?可以的，前提是:1.你的利益訴求處於主動地位;2.存在一個可以讓雙方都滿意的利益分配方案。如果不滿足上述前提，恐怕單純的靠自己努力是沒用的。