首先管理不能簡單看做管人，根據我的個人經驗，管理可以分幾個層次：

管理第一層，是管人，理事；

管理第二層，是管機制，理流程；

管理第三層，是管方向，理氛圍；

因人因時做好思考，根本上做好識人用人，及時準確釋出政策或給出引導，就可以做到不動聲色，做好管理！

管人是最難管理的。到群中中來和你的部下長時間相處，他們會在言談舉止中暴露他們的需求和不滿，領導要考慮並且以最快速度去解決員工的需求和不滿。即使不是你一個人完全能解決的問題，但你也要讓你的員工知道，你和他站在統一戰線上，作為領導千萬不要高高在上的姿態，那樣你就不可能真實的掌握全域性。還有要有幾個可以說真話實話的心腹，有任何風吹草動會第一時間向你彙報。更重要的是想要做到運籌帷幄的話必須修煉你的讀心術，這點很重要。你把一個人讀懂看懂任何事情就好解決了！

與其說是管好人還不如說是影響人，當你言而有信、做事負責任、有擔當、賞罰分明、知人善任、專業能力強，能與大夥打成一片時，人家心裡自然對你有很高的評價，都願意在你的領導下創造更多輝煌，換句話說跟你混有前途，你溫和的一句話人家都會認真地聽在心裡，盡心盡力地去把工作做好。人管人很難，我覺得真正有效的方法是錢管人，人格影響人，制度吸引人。

個人覺得有三個依靠，供你參考 。

依靠個人魅力感染團隊；

依靠管理制度約束團隊；

依靠人文關懷凝聚團隊。

在這裡說一下我的一位前領導吧，管理能力非常線上的領導。

那時候是一家內資公司，公司人不多不過也有兩千人，夠不上大廠也絕對不是小廠。

我的這位領匯入職的時候，公司已經在這個行業摸爬滾打了六年了，積累了一批老員工和老闆的爛兄爛弟。我的這個領導的職位是公司的技術總監，其實是僅次於老闆之下，直接彙報給老闆。

由於那會兒公司業績處於猛漲階段，同時公司的活並不多，每個人都過得相對輕鬆。在公司待久了的員工就變得相對懈怠，而且老員工畢竟是陪著老闆一起打下江山的人，人與人之間多少都會有些千絲萬縷的關係。相對而言，反而是那些新員工更加的努力和謹慎。

我那會兒的搭檔，技術能力一般，因為小舅子是老闆的同學，而早期的員工多少都知道這層關係，在公司基本上就是一副我行我素的樣子。我的搭檔那會兒經常是遲到早退，後來慢慢發展到經常曠工，三天兩頭找不到人，偶爾才到公司露個臉。其實他是不請假私自跑出去玩了。那會兒行政和人力知道我搭檔的背景，都是睜隻眼閉隻眼，工資照發。

新領導上任一個月後，有個技術部的小夥伴技術出現了一起故障，導致相應的業務板塊發生了業務方退款。這在以前，少量的退款總是時有發生，我們也習以為常。當時，我的這個領導就召集全體技術人員開會，就出現的問題分析原因，提出解決方案。會議結束了，大家照常上下班。但是第二天，這個出現故障的小夥伴沒有來上班。後來很快人力出了通告，這個小夥伴離職了。大家都心知肚明，這是被勸退了，至此大家對程式碼認真了許多，類似引起退費的故障再也沒有發生過。

在這個小夥伴離職之後不久，我的搭檔又開始曠工了，一連三天沒露臉。第四天，終於出現了，他剛開啟電腦，就被人力叫過去談話。這次談話之後，我的搭檔突然幹活非常認真，而且自此再也沒有曠工了更沒有遲到早退。而且從此之後，技術部其他小夥伴都非常認真，乃至整個公司的風氣都發生了很大變化。

後來有次和搭檔閒聊，他自己就說了，當時不僅僅是人力找他談話，去了之後才發現還有領導，領導問他是不是有離職的想法？如果有的話，離職協議已經準備好了，擺在了他面前。他一下子就懵了，說並不想離職。領導說：那不想離職的話就好好工作，前面曠工的工資會扣掉。他同意了。

高明的管理者，都會有高明的方法。

對於一個管理者，打造一流的有戰鬥力的團隊，從三個方面統一著手。

一、統一思想。

二、統一目標。

三、統一行動。

以我的管理經驗來說，現在的90後的員工，已經不能用簡單的服從來定義管理，他們渴望被認可，渴望自身價值的體現。他們身上具備的潛力，需要我們的管理者有引導，說白了，就是要洞悉人性，即有相關的規章制度約束，又要讓員工明白規則的意義。即要讓員工衝鋒陷陣，就要有對能力和價值的肯定與體現。同時，不要僅僅把員工當成工作機器，要給員工營造人文關懷。

領導者要想管好一個團隊，對於自身還要有嚴格的要求。首先，領導者要有人格魅力，做員工的榜樣，讓員工看到自己成長的路徑，給員工樹立榜樣。其次，領導者要選賢任能，充分授權，對於員工的意見要相容幷蓄，切記獨斷專行。最後，做領導，一定要大膽決策，勇於擔責，為團隊遮擋風雨，做團隊堅強的力量後盾。

我建議並實踐，從以上各方面審視自身與團隊，打造團隊管理的平衡點。

管理者是團結他人共同完成任務的人，是一個以目標為導向，驅動管理者以執行長為代表的眾多執行者去執行目標的人。他像一個火車頭，根據前方趨勢和團隊現狀，帶領大家步調一致，在不斷調整方向中和大家共同完成目標。他的一言一行，一舉一動對團隊來講意義重大，他的性格、調性、管理方法都將直接影響著公司每個人及公司的發展。

一個優秀的管理者如何不動聲色的帶好一支團隊？管好一支隊伍？讓隊伍做正確的事並行進在正確的方向上需要做好以下幾點：

以身作則，建立企業文化，教他們做人。

企業文化是一個企業發展壯大的軟實力，更是根基，沒有文化的企業做不長久，這也是公司上上下下形成統一價值觀和認知的標準。沒有這個標準，政令無法通暢，執行無法實施，散漫的管理帶不出一隻高效能的團隊。

而企業文化不是貼在牆上的標語，它需要管理者以身作則、身先士卒、率先垂範，在團隊中以標杆、典範的形式，讓大家看到並融入，最後形成自己的信仰，這就是企業文化的力量。這是在教會員工如何做人。

高調做事，樹立做事標準，教他們做事。

有部分員工做事不到位，執行力差，並不是他不想幹，而是不知道怎麼幹，能力達不到，這是團隊培訓的缺失。身為管理者就要做教練型管理者，發現問題，解決問題，輔導並教會他們做事的標準和要求。

帶領他們一起幹，和他們心在一起、長在一起、幹在一起，輔導過程並幫其達成目標。帶他們打贏兩次戰役後，他們就知道了如何做事，以後做事，你只需要講標準和要求，他們自會去正確執行。這就是教員工如何做事。

匹配政策，給予激勵機制，和他們幹事。

良好的激勵政策是使團隊目標達成、快速實現的有效興奮劑。它猶如助燃劑，點燃了團隊夥伴們內心的慾望與激情，在它的驅動下，員工積極性被調動，會發揮最大的潛能，甚至超常發揮，創造出前所未有的奇蹟。

統一的價值觀+有效的方法+幹事氛圍，會讓每一個人為了目標而全力以赴。在幹事中員工成長了、收穫了，對未來有了更多的期許和盼望。管理者也會發掘到更多的人才並培養，提供支援環境，團隊成為培養人才的搖籃。

【總結】總之，身為一個優秀的管理者，要想不動聲色，潤物細無聲的帶好一支隊伍，他需要360度無死角的打造。他要你以身作則，建立企業文化，教他們做人；高調做事，樹立做事標準，教他們做事；匹配政策，給予激勵機制，和他們幹事。這樣才能在你的精心輔導和帶動下，讓團隊心往一處想，勁往一處使，步調一致，跟著“火車頭”往前高速運轉，向著目標進發。團隊人員也會在你的培養下，出更多出類拔萃的管理骨幹。

一個高明的管理者，並不是他自己認為自己是個“高明的管理者”，也不完全是他人認為他是一個“高明的管理者”，而是他的下屬（團隊）認為他是一個高明的管理者。

那麼，“高明的管理者”怎麼才能“不動聲色”“管好人”？

這個問題有如下幾層意思。

第一層意思是“不動聲色”。

這是一個非常關鍵的“關鍵詞”。有的管理者採取非常“嚴厲”的措施或給人以極大的壓力的方式進行管理。例如，喬幫主的管理，雖然喜歡與喬幫主共事，但是喬布斯發脾氣的時候總是讓人有一絲不快。

這需要讓下屬有一種“如沐春風”一樣的感覺，其實這已經不是管理的問題了，而是領導力，讓人追隨。

因此，要想做到不動聲色，必須修煉自己的領導力，讓下屬心甘情願追隨，要讓自己有足夠的魅力，值得下屬對自己言聽計從。

人，是管不住的

第二層意思是“管人”。

這是不正確的觀點。人，是不可能被“管好”的，沒有人願意被別人管著，每個人都喜歡自由自主地工作。

所謂管理就是“管人理事”，不知害了多少管理者誤入歧途。

管理的本質是提高效率和降低成本，管理的真諦是解決問題。

如果管理者為下屬創造便利的工作條件，大開效率之門，下屬怎麼不會心悅誠服、集中精力做事？

如果管理者教會下屬解決問題的方法，讓下屬充滿完成目標的成就感（當然，獎金也多多），下屬自然願意跟著你“大塊吃肉，大碗喝酒”。

一句話，只要管理者能夠做到讓下屬“心情愉快地充滿成就感”，就能夠做到不動聲色做好管理工作。

俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，如果作為“將”的管理者，沒有能力帶領團隊取得出色的績效，所謂“管好人”絕不可能。

一個高明的管理者，就是讓下屬“愉快地”“完成他不能能完成的工作”，取得連他自己都驚訝的業績。

好的管理，就是善意地激發人的潛能。

高明的管理者是營造氛圍的高手，重視調動員工的自驅力，做好助燃劑，“依賴”員工的“自燃”性。以下情境，可以見微知著，睹始知終。

一、每個季度做一項只有兩個問題的調查。

“過去的一個季度裡，我向他/她求助的時候，這個人幫助了我”。

團隊中的每一位成員要給其他成員評價，不記名的排名和結果將與所有人分享。

員工知道自己的名次，但是不知道其他人的排名。

當然，最難管束的人會排名靠後，他們也會因此吃驚失望。

不做任何進一步的干預，團隊就可以透過自己的努力提升協作的質量了。

二、經常給所有員工，特別是那些遠離工作一線的員工，與顧客接觸的機會。

這樣，可以使得員工能夠親眼見證他們的工作/付出開出了怎樣的果實，帶來了怎樣的影響，從而產生更強的工作使命感。

在內心深處，每個人都想要找到工作的意義。工作的最終目的從來都不是隻做眼前的事，而是不斷思考如何創造更大的價值，最能引起共鳴的方式莫過於親自感受到受惠者的真實反饋。

賦予所做的事一定的意義，這樣會刺激人們的大腦，並願意更多地奉獻自己，畢竟精神追求是沒有邊界的。

如果我們認為自己所做的事情沒有任何意義的話，那將是一件非常糟糕的事情。

不貼合生活的願景讓員工沒有價值感，有價值的工作才會全身心投入，員工的價值不應該是自己尋找的。

不在意事件背後價值的人，看不到事情的意義，也不會成為一個精英，我們要有挖掘事情背後價值的意識。

生活所帶來的意義，不是“I do”，而是“I do for you”——人無法拒絕幸福本身，也意味著人想創造幸福，不管是為自己還是為他人。

三、當你認為一定需要推動的事情，是不需要去說服別人的，只需要去試行，讓大家真正認可便可以。

有時候，在開會時，與會人員之中萌生出一股緊張的氣氛，大家甚至連有關改變的話題都不願提起。

這時候，可以試著引導大家：“如果真要把改變付諸實踐，工程的確很大。但是，我們可以先在大腦裡預想一下效果如何，權當練習……”

或者說：“我並不是在建議大家這樣做，但麻煩大家先跟著我的思路走一趟……”

如果大家預感到製作工作將會帶來重壓，他們就不會敞開心胸接納新的想法了。

因此，你必須“裝作”一切只是演練的樣子，只是聊聊天，只是在做嘗試。

在這個過程中，如果恰巧有了看上去有可能立竿見影的新點子，那麼大家都會幹勁十足、心甘情願地為它出力。

四、做員工的時候最期望什麼，做領導的時候就要下放什麼。

1.管理關鍵時刻不是教管理者怎樣去批評員工。反之，它是一個調查工具：你看到我所看到的嗎？我看到你所看到的嗎？當我們所看到的不一樣，我們怎樣理解彼此的不同呢？想

要當好一位高明的管理者，首先你要是一名優秀的下屬；正如，想要成為一名成功的艦長，必須首先學會從水兵的角度來對待這條船。

管理者在下達一個指令前，換位思考一下：“如果我自己都對這個指令非常厭惡，那這個指令必定執行不利。”下屬員工比我們想象的更敏感，就像動物們對於即將發生的自然氣象變化非常敏銳。

2.認同，是人的情商最核心的成份，包含上下級認同、員工與公司的認同，跨部門認同。如果不認同，會出現30%的問題。幫助下屬解決問題，而不是一味提要求，你能獲得更多的支援和認同。

五、學管理，其實就是學做人，在員工眼裡，看著的都是你這個“榜樣”。

如果我們能夠提出更好的方法的話，他們通常會願意聽解釋；而且到最後，他們總是會對我們所取得的成就表示讚賞——並開始對我們越來越有信心。

2.不可破壞上司的權威性，這一點非常重要——在任何組織當中，你都應該讓下屬相信，你完全支援上司的決定。否則的話，如果他們發現你只不過是在敷衍上司，他們也就會以同樣的態度對待你。

“懂道理”和“落實好”中間差的不止是智慧，還有勇氣、技巧、方法，這都需要真正的學識。注意做事方法，不該暗地裡較勁，胳膊擰不過大腿的時候，做一個乖巧的胳膊。

3.把所有的負面的話，用正面積極的話來講，千萬不要說任何負面的詞。

管理崗位是一塊放大鏡，能放大其優點和缺點；管理者的一言一行都會對團隊造成影響——在你看來六十分的危機，透過你的表述，傳達到員工耳朵裡，很可能就上升到了一百分。

因為資訊不對稱，所以對基層而言，管理者的言行就是風向標，管理者做出的所有的動作，在員工眼中都代表了公司的價值導向。

管理者能夠指揮下屬，看上去權利是由這個頭銜賦予的，實際上管理者本人的一言一行也在維護這個頭銜的權威性，欲戴CROWN，必承其重。

團隊的精氣神很大程度上來自於管理者，管理者需要情緒穩定，這裡的穩定是始終讓員工感受到，情緒高漲，充滿希望。

工作是“不累”的，平衡情緒最“累”。心情抑鬱無法排解時，可以找個會議室獨立辦公，不要把壞情緒傳染給別人。控制情緒不是隱忍。控制不良情緒對他人的影響更是美德。

領導者如果在團隊中的形象是聞過則喜，知錯能改，那其他成員想必不會一有問題就推卸責任找藉口了。

六、借力使力不費力

成功團隊各級管理者談論各種資料指標，並向旁聽團隊的管理者演示，他們的工作和決策是怎樣與這些數字聯絡在一起的，這樣他們就會關心自己的業績是否有所提升，而不再是擺擺樣子走走過場。

安排那些來自模範團隊的管理人員們共進午餐，引導業績不好團隊管理者逐步構想和思考：怎樣改變自己部門一團糟糕的局面。

總之，常見的管理方式是管理者用制度去約束員工，最佳化後的管理方式是管理者用自己的專業度、高情商去吸引員工。運營規則要減少人為干預，自動運營模式啟動後企業就像裝置一樣，只要定期保養和檢修。