【拿肉喂狼，構建奮鬥型管理體系】
既然民企都向往華為或其他成功企業，都希望自己的員工是狼，那麼就從管理實踐角度，淺談奮鬥型管理體系。
① 老闆必須具有狼性思維：捨得喂肉
不少老闆主動學習任正非等人的狼性手段，卻發現更不得人心，任正非也不是狼，也沒有提狼性文化，人家只是讓每個人能夠積極的奮鬥罷了。
老闆可以是隻羊、是頭牛或其他象徵，這些都不重要，重要的是孕育奮鬥土壤，奮鬥土壤第一條：捨得喂肉給狼崽，懂得與員工分享。肉太少，不管分得有多好，照樣喂成羊。
② 人才必須具有奮鬥特質：選擇狼崽
公司都有一些看似老實踏實、打一鞭子拉一下車的人，這些人屬於小白兔或小綿羊，但關鍵時候還會是平頭哥（變革時），但就不會是狼崽，拿出再多的肉也喂不好，人家吃素嘛。
如果像部分企業（如國企）朝九晚五，與世無爭，提奮鬥文化豈不是搞笑；如高管貪生怕死，何來員工奮鬥之說；如果老闆貪圖享受，何來幹部奮鬥之由！
沒有見過哪家公司，上面享受下面奮鬥的，真正奮鬥公司都是全員皆兵，從老闆到員工努力奮戰在一線，想想華為任正非、富士康郭臺銘都是工作狂。
④ 以奮鬥者為本的“三高”HR體系
【高節奏】
崗位淨負荷設計為75%，工作總量按照5天8小時配置，這樣就可以達到一定的工作節奏，有人說這不是很合理嗎，其實不然，大部分情況下因工作阻力，完成這個工作總量，需要投入每天10小時，每週6天時間。按照5天40小時基準，等於2個人幹了3個人的活。
【高價值】
也可以理解為高產出，必須透過績效評價體系對人進行調整，這裡強調優者迭代，而非某位淘汰，為什麼這麼說呢？因為公司價值創造主要來自關鍵崗位的人才，而非全員，因此控制好關鍵崗位人才最優配置，才是實現價值產出的制勝之道。如何做呢？對公司前5%的人才崗（對公司經營起決定的關鍵崗位）進行更最佳化配置，每年進行迭代！
【高回報】
若讓馬兒跑得快、必須草來帶，若要馬兒跑的遠、必須草塞滿。以奮鬥者為本的本源就是實現對卓有成效奮鬥者的激勵，什麼才激勵到位呢？是超越期望！所以薪酬體系必須達到行業的75以上分位，且在關鍵崗位最好接近滿格。
【蝸牛自畫像：管理學碩士，曾任中外世界500強人力資源中高管，現任民營集團人事與運營副Quattroporte】
【拿肉喂狼，構建奮鬥型管理體系】
既然民企都向往華為或其他成功企業，都希望自己的員工是狼，那麼就從管理實踐角度，淺談奮鬥型管理體系。
① 老闆必須具有狼性思維：捨得喂肉
不少老闆主動學習任正非等人的狼性手段，卻發現更不得人心，任正非也不是狼，也沒有提狼性文化，人家只是讓每個人能夠積極的奮鬥罷了。
老闆可以是隻羊、是頭牛或其他象徵，這些都不重要，重要的是孕育奮鬥土壤，奮鬥土壤第一條：捨得喂肉給狼崽，懂得與員工分享。肉太少，不管分得有多好，照樣喂成羊。
② 人才必須具有奮鬥特質：選擇狼崽
公司都有一些看似老實踏實、打一鞭子拉一下車的人，這些人屬於小白兔或小綿羊，但關鍵時候還會是平頭哥（變革時），但就不會是狼崽，拿出再多的肉也喂不好，人家吃素嘛。
如果像部分企業（如國企）朝九晚五，與世無爭，提奮鬥文化豈不是搞笑；如高管貪生怕死，何來員工奮鬥之說；如果老闆貪圖享受，何來幹部奮鬥之由！
沒有見過哪家公司，上面享受下面奮鬥的，真正奮鬥公司都是全員皆兵，從老闆到員工努力奮戰在一線，想想華為任正非、富士康郭臺銘都是工作狂。
④ 以奮鬥者為本的“三高”HR體系
【高節奏】
崗位淨負荷設計為75%，工作總量按照5天8小時配置，這樣就可以達到一定的工作節奏，有人說這不是很合理嗎，其實不然，大部分情況下因工作阻力，完成這個工作總量，需要投入每天10小時，每週6天時間。按照5天40小時基準，等於2個人幹了3個人的活。
【高價值】
也可以理解為高產出，必須透過績效評價體系對人進行調整，這裡強調優者迭代，而非某位淘汰，為什麼這麼說呢？因為公司價值創造主要來自關鍵崗位的人才，而非全員，因此控制好關鍵崗位人才最優配置，才是實現價值產出的制勝之道。如何做呢？對公司前5%的人才崗（對公司經營起決定的關鍵崗位）進行更最佳化配置，每年進行迭代！
【高回報】
若讓馬兒跑得快、必須草來帶，若要馬兒跑的遠、必須草塞滿。以奮鬥者為本的本源就是實現對卓有成效奮鬥者的激勵，什麼才激勵到位呢？是超越期望！所以薪酬體系必須達到行業的75以上分位，且在關鍵崗位最好接近滿格。
【蝸牛自畫像：管理學碩士，曾任中外世界500強人力資源中高管，現任民營集團人事與運營副Quattroporte】