1、公司層面，往往股權（期權）不太規範。（上市公司的相對好一些！）

2、員工層面，往往在意短期利益多一些。（優秀的員工例外。）

所以，就這樣尷尬啦。

作為員工而言，更看重的是眼前能拿到手的現實利益。

而所謂的股權激勵，有也行，沒有也無所謂。

對於大部分員工來說，我能在你公司幹多久都不確定，而所謂的股權激勵就更加遙不可期了。

另外，一個公司裡，並不是所有員工都對公司未來發展前景很看好的。這純粹都是主觀判斷的結果。

員工在公司上班，公司所有暴露出來的問題都會讓員工對公司的未來發展產生質疑。因為員工是最先知道公司出現問題的人，再加上一些其他的負面情緒的累計疊加，員工內心只期望著你不要拖延工資就已經很好了，什麼股權激勵都是忽悠人。

還有一方面的原因，是員工對於股權激勵的理解不夠深，單方面認為公司這麼做的目的，就是在把員工套牢起來，所以就會產生排斥心理。

這種情況一般來說也是公司本身對股權激勵考慮得也不夠全面而導致的，公司考慮不清楚，領導層在傳達的時候就更加模糊，再加上員工本身也不懂所謂的股權激勵的各方面條條框框。

最終就導致員工對所謂的股權激勵並不是特別感興趣。甚至還會懷疑公司是在變相的用所謂的股權激勵來忽悠他們。

兩種情況下，員工對股權激勵非常感興趣：

其一、公司生意興隆，盈利能力很強大，在這種情況下，能拿到股權簡直就是天上掉餡餅。

其二、公司雖然目前並不賺錢，甚至還虧損，但是藉助著熱門行業優勢、技術優勢被風投看上，或者是被更大的企業看中，即將能A輪、B輪融資，甚至是被溢價收購。

相反，如果公司盈利能力弱，競爭力弱，以至於職員薪資和獎金都略低於市場行情，這種情況下的股權激勵在員工的眼中就是廉價的大餅，不要也罷。

2015年的時候，一個較為熟悉的朋友所在的公司被一家跨國公司看上了，這家公司是一家創辦於2004年的民營企業，經過了10多年的發展之後在專業領域內頗有競爭力。這家公司的老闆也很豪爽，在收被併購之前給管理層開了一扇窗，以低價開放了部分股權，最終被對方12倍溢價收購，管理層樂開了花狠賺一筆。

從團隊建設的視角來看，這家公司的老闆算是高手，他所讓出的這一部分股權讓管理層拿到了實實在在的實惠，當公司被併購之後，這個團隊就成了他最後的資本，也是他繼續駕馭這家公司團隊的法寶。我這才是成功的股權激勵案例。

從這一視角來看，股權激勵是個技術活，需要選擇適當的時機來推行。公司處於低谷期，股權不僅無法激勵員工，反而會有負面作用，大家會認為公司是不是快要不行了，否則老闆怎麼會在這個時候推行股權激勵呢！