一個廣為流傳的關於品牌的傳說是，假如有一天一場大火把可口可樂公司燒掉了，只要配方還在，很快就會重建一個可口可樂公司。或許確實如此，99.61%的水、碳酸、糖漿，加上0.39%的配方，這就是可口可樂。《商業週刊》和全球著名品牌諮詢機構Interbrand聯合評選的2008年全球品牌價值100強中，可口可樂品牌價值就超過687億美金。
同樣的話也可以套用在柯達身上嗎？不要忘記，在同樣的評選當中，柯達2003年的品牌價值超過78億美元，而2004年就僅剩下52億美元，更不用說以後的徹底出局了。
曾經巨大的品牌價值，倏忽即逝。紙面上曾經巨大的品牌資產對於柯達的重生而言，作用甚微。從1896年首屆奧運會開始，柯達就開始贊助體育賽事，透過大型體育賽事進行品牌宣傳成為柯達的傳統專案。從1986年奧運會開始“TOP計劃”，柯達成為2004年前每一屆奧運會的“TOP贊助商”。直到2004年雅典奧運會，柯達開始步入困難期的時候，它依然是“TOP贊助商”，但是，這已經無助於挽救柯達的命運。 富士膠片經過市場摸索尋求多元化的發展，將其最早的影像事業（傳統膠捲、數碼相機、數碼沖印裝置）、資訊事業（印刷、醫療和其他光器械等光學材料）、檔案處理事業三大業務板塊調整為醫療生命科學、高效能材料、光學元器件、電子影像、檔案處理和印刷六大重點發展事業，傳統膠捲業務在公司整體收入中的佔比僅為2%。
而作為中國的“膠捲王”，樂凱的轉型之路也一直被外界所關注。在意識到只進行產品結構調整所創造的利潤不足以維持企業繼續發展的問題後，樂凱在原有業務數字化轉型的基礎上，選擇光學薄膜（廣泛用於光學和光電子技術領域的材料，平板電視、膝上型電腦等的液晶顯示屏依靠的關鍵材料之一就是光學薄膜）作為產業結構調整的主要方向，向技術密集、資金密集、技術難度大、附加值高的領域發力。
雖然都是因為數碼時代的到來令傳統膠片行業衰敗，企業被迫轉型，但是從市場情況來看，惟有柯達轉型不力後面臨著破產的窘境，這是因為柯達是在被動轉型，富士、樂凱在發展過程中及時對業務和戰略進行調整，雖然轉型談不上十分成功，但是仍保持了後續發展的勢頭，而柯達在“押寶”失敗後，被市場牽著不得不轉型，多年之後成果甚微。 柯達的沒落，不僅是其技術創新的滯後，更是其對消費體驗忽視的必然。直到2003年，柯達才宣佈全面進軍數碼產業，並於其後陸續出售醫療影像業務、以及相關專利權。但是，當時佳能、富士等日本品牌已佔據“數碼影像”的龍頭地位，就連南韓三星、甚至中國華旗等企業亦已初具規模。此時，龐然大物的柯達已經喪失佔領“數碼影像”的先機。
在這個變化日新月異的時代，唯有“創新”是不變的真理。這種創新，不但基於技術和管理層面，更基於商業模式、乃至消費體驗層面。而對於老牌企業而言，要麼在固執和傲慢中死中，要麼在持續創新中重新煥發生機。雖然，世間沒有絕對的基業常青，企業的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創新和變化雖不能完全確保企業永立潮頭，但卻是企業持續生存和發展的必要前提。任何固步自封不思創新均難以贏得未來，而傲慢和忽視消費體驗更將令其難以持久。
一個廣為流傳的關於品牌的傳說是，假如有一天一場大火把可口可樂公司燒掉了，只要配方還在，很快就會重建一個可口可樂公司。或許確實如此，99.61%的水、碳酸、糖漿，加上0.39%的配方，這就是可口可樂。《商業週刊》和全球著名品牌諮詢機構Interbrand聯合評選的2008年全球品牌價值100強中，可口可樂品牌價值就超過687億美金。
同樣的話也可以套用在柯達身上嗎？不要忘記，在同樣的評選當中，柯達2003年的品牌價值超過78億美元，而2004年就僅剩下52億美元，更不用說以後的徹底出局了。
曾經巨大的品牌價值，倏忽即逝。紙面上曾經巨大的品牌資產對於柯達的重生而言，作用甚微。從1896年首屆奧運會開始，柯達就開始贊助體育賽事，透過大型體育賽事進行品牌宣傳成為柯達的傳統專案。從1986年奧運會開始“TOP計劃”，柯達成為2004年前每一屆奧運會的“TOP贊助商”。直到2004年雅典奧運會，柯達開始步入困難期的時候，它依然是“TOP贊助商”，但是，這已經無助於挽救柯達的命運。 富士膠片經過市場摸索尋求多元化的發展，將其最早的影像事業（傳統膠捲、數碼相機、數碼沖印裝置）、資訊事業（印刷、醫療和其他光器械等光學材料）、檔案處理事業三大業務板塊調整為醫療生命科學、高效能材料、光學元器件、電子影像、檔案處理和印刷六大重點發展事業，傳統膠捲業務在公司整體收入中的佔比僅為2%。
而作為中國的“膠捲王”，樂凱的轉型之路也一直被外界所關注。在意識到只進行產品結構調整所創造的利潤不足以維持企業繼續發展的問題後，樂凱在原有業務數字化轉型的基礎上，選擇光學薄膜（廣泛用於光學和光電子技術領域的材料，平板電視、膝上型電腦等的液晶顯示屏依靠的關鍵材料之一就是光學薄膜）作為產業結構調整的主要方向，向技術密集、資金密集、技術難度大、附加值高的領域發力。
雖然都是因為數碼時代的到來令傳統膠片行業衰敗，企業被迫轉型，但是從市場情況來看，惟有柯達轉型不力後面臨著破產的窘境，這是因為柯達是在被動轉型，富士、樂凱在發展過程中及時對業務和戰略進行調整，雖然轉型談不上十分成功，但是仍保持了後續發展的勢頭，而柯達在“押寶”失敗後，被市場牽著不得不轉型，多年之後成果甚微。 柯達的沒落，不僅是其技術創新的滯後，更是其對消費體驗忽視的必然。直到2003年，柯達才宣佈全面進軍數碼產業，並於其後陸續出售醫療影像業務、以及相關專利權。但是，當時佳能、富士等日本品牌已佔據“數碼影像”的龍頭地位，就連南韓三星、甚至中國華旗等企業亦已初具規模。此時，龐然大物的柯達已經喪失佔領“數碼影像”的先機。
在這個變化日新月異的時代，唯有“創新”是不變的真理。這種創新，不但基於技術和管理層面，更基於商業模式、乃至消費體驗層面。而對於老牌企業而言，要麼在固執和傲慢中死中，要麼在持續創新中重新煥發生機。雖然，世間沒有絕對的基業常青，企業的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創新和變化雖不能完全確保企業永立潮頭，但卻是企業持續生存和發展的必要前提。任何固步自封不思創新均難以贏得未來，而傲慢和忽視消費體驗更將令其難以持久。