易捷便利店是中石化旗下便利店品牌，也是中石化非油品業務重要組成部分。其在2018年全國便利店總數達到2.6萬家左右，年營業收入520億元，佔全國便利店份額的20%以上。但易捷便利店的運營水準的確較低，究其原因主要是其中石化非零售基因的影響，包括定位服務狹窄、專業運營能力欠缺、使用者需求不清晰幾個方面。

服務配套狹窄限制發展

易捷便利店是基於中石化加油站應運而生的，國內有多少家中石化加油站就可以有多少家便利店。雖然2008年中石化正式成立了非油業務處，但易捷便利店也是依託加油站開店，更像是加油站的一個服務配套設施。尤其早期很多加油員還兼職便利店員工。

然而便利店是一個十分複雜的系統，便利店曾被認為是零售業最終極的業態，其在多環節都需要做到精益化。如果只作為加油站的一個兼職和配套服務，是難以壯大的。

便利店需要專業化運營

單品管理：便利店和大賣場不同，大賣場研究的是品類管理，品種豐富，一次購足。便利店一般線下不會超過3000單品，每一個單品我們都可以理解為爆品，就是都有需求的。但在寫字間或者社群，羅森和711在模式上一樣，但每家店的單品卻不一樣。然而易捷便利店大部分都開在加油站，最多的客戶都是臨時駐足的加油車主，水飲和菸草是其最多的需求，而其他高毛利商品需求不夠。這直接拉低了便利店的價值和盈利能力。物流配送：便利店承載的單品數量和營業面積，決定了其單店很少接納整件商品，在店鋪達到一定規模時，都會建立統採統配中心，做到對多家門店一日多次拆零配送。全家、711、羅森等大牌還會在配送中心內建立生鮮加工中心，包括便當類等加熱即食商品。在供應鏈管理方面易捷便利店還有很多要做。

如何找準用戶需求

在發達國家加油站便利店數量佔比高達80%以上，這和易捷便利店的狀況相似，但區別在消費習慣和汽車文化。透過以上可以感覺在使用者（加油站車主）、產品（便利店服務形態）這兩方面易捷便利店還沒有更好的挖掘潛力，如何讓大流量的客流轉化為消費者？是需要找準消費者需求還是引導習慣養成？事實上易捷便利店在使用者和業態上更加垂直。

總之，只要是便利店業態，就會在單品管理、使用者需求、物流供應鏈、自研產品、運營專業化上首先打好基礎。坦率的說，易捷便利店在這幾方面還有很多路要走，雖然規模足夠大，但其實是虛胖的狀況，店很多盈利能力弱，因此看銷售額還是很大的。

我的想法是，中石化的資源足夠好，但便利店要有足夠的自主運營能力，在相互獨立的基礎上融合加油站的資源，可能會更好些。也可以這樣理解，在便利店選址的時候，包括學校、社群、CBD、機場、加油站等等，加油站只是一個選項，只不過這個選項的資源更好，但無論如何它還是便利店，和羅森、全家、快客沒有區別，只不過加油站不會讓其他品牌便利店入住而已。