風口上的豬太多，誰能扶搖直上？春天來了還是嚴冬將至，無人貨架還能走多遠？ 作為一種新的零售模式，無人貨架自然受到資本的熱捧，短時間內在各個寫字樓雨後春筍般出現。在經歷初期的野蠻生長之後，幾家歡喜幾家愁？如果說幾個月之前是站在風口，那麼現在則是架在火上烤。資本說到底是逐利的而不是做慈善的。 存在即合理，無人貨架從一開始就不缺消費場景和消費需求，而且受眾也是公司白領，可以說得天獨厚。開放式貨架，掃碼支付，更多的流量更多的現金流。這是資本嗅到的腥味兒。 有人說，無人貨架賣的不是商品賣的是體驗，這點沒毛病，之前說過資本不是慈善家，要麼盈利要麼找接盤俠。 先單純從盈利角度分析。無人貨架歸根結底就是把超市開到辦公室，不用付租金這是最大優勢，不用售貨員和收銀員，因為掃碼支付，這也節省了成本。零食和飲品毛利大概在20%，看似不錯。但看不見的是物流成本，鋪設貨架和理貨補貨還是靠人力來完成的。一個城市有一個大的倉庫，所有的貨品從這裡發出，然後按線路或者區域發車，一輛車配兩到三個人員，一家一家寫字樓送貨，這是基本的操作模式。超市是靠量來掙錢的，利潤低就得降成本。無人貨架的成本高就高在配送這個環節上。我們來算一筆帳：一輛車每天的租金是三百塊錢，人員工資一個人得兩百塊錢，一個小組一天的人工在九百元錢。如果一個小組一天負責八十個貨架的補貨，按照毛利20%來算的話，營業額必須要達到4500元才能保住配送成本，每個貨架只需賣出56.25元。乍一看難度不大，再算一個帳：每個貨架上單品量最大的也就是五元區間，要賣出56.25 元也就是必須滿足有十次消費。一個三十人的辦公室，每三個人每天完成一次消費，看似簡單合理。然而問題就出在這簡單合理上。零食只是一種消遣，不能當做正餐。在辦公環境下，也不允許嘴巴不停。當然休息時間以及下班時間可以打包帶走。問題是，商品過於單一，不能最大限度滿足受眾的需求，在初期的新鮮感和促銷手段之後，需求會迴歸理性。省錢，怕長胖都是很好的心理防線。別看這理論上的每天十次消費很容易，實際上大部分貨架每天動銷達不到這個資料。原因很簡單，零食不吃不至於捱餓。商家逐利，消費者圖物美價廉。除非你搞促銷，否則我寧願去超級市場或者小賣部順便買了，因為反正買菜還是要去超市的。這是其一，那麼我們來看其二。由於是開放式貨架，沒有監控，全靠人品，所以貨品丟失也很嚴重，就是說吃了東西不買單。其三，從倉庫到物流車再到貨架這一環節也是人為操作的，比如說今天一車貨值是五千塊錢，那麼到了貨架上就有可能成了四千五，損失了五百，這是監守自盜。永遠不要挑戰人性，人性是沒有底線的。僅僅就這三點足以吃掉那可憐的二十個點的毛利。 初期的三十個億天使投資耗光之後，目前的主要玩家都面臨著後期資金壓力。就算不吃不喝每個月大庫的租金幾十萬還是要付的。應對的辦法簡單粗暴：裁員，撤架。可越是這樣越是掩蓋不了投資者的擔憂。 和滴滴，外賣平臺比沒有成本優勢，和共享單車比沒有現金流優勢。敢問路在何方呢？ 路，其實在腳下。存在即合理，有需求自然有市場，市場很大，只要做到收支平衡甚至盈利一切都會好起來。 1降低成本，減少貨損。降低成本不是光裁員，無人貨架還是離不開人。誰都不願意老員工流失，那樣是給別人培養人才。好的企業能留得住人。無人貨架是濃縮的超市，它的受眾有一定的侷限性，做不到便利店和超市的大而全。大而全反而是毒藥，那意味著更多的成本和貨損。貨找人的最舒服姿勢就是：用最少的SKU最大化的擊中使用者的消費清單。全國不能一刀切，各個城市有各個城市的消費特點。就近採購就近分配，貨品做到精細化戳中消費者G點。一個貨架每天賣出一百元錢不是不可能，關鍵看你賣什麼。 2貨架陳列做到標準化，用更少的時間盤存和補貨。減少人力物力浪費。 3最佳化配送。設定前置倉和微倉。精準資料管理貨品。大庫負責把貨品定期送到前置倉，由負責人安排把貨品就近配送到附近的寫字樓。前置倉既可以作為臨時倉庫還可以作為員工集合點和休息點。改變過去人跟車的低效模式。每個貨架設定微倉，做到大河有水小河滿。微倉保證動銷快的貨品不斷，隨時上架，這樣零星的補貨很快就能完成。 4撤除貨損較大的貨架。做生意講究誠信和互利，在自願和平等的基礎上買賣。設定貨架是互利而不是乞求，毛病是慣出來的。 開源節流，最關鍵的是開源，無人貨架最終的走向還是取決於動銷，一個爆款就能拯救一臺貨架。烈火烹油的炙烤下，誰能一招制敵誰就能活下去，飛起來……
風口上的豬太多，誰能扶搖直上？春天來了還是嚴冬將至，無人貨架還能走多遠？ 作為一種新的零售模式，無人貨架自然受到資本的熱捧，短時間內在各個寫字樓雨後春筍般出現。在經歷初期的野蠻生長之後，幾家歡喜幾家愁？如果說幾個月之前是站在風口，那麼現在則是架在火上烤。資本說到底是逐利的而不是做慈善的。 存在即合理，無人貨架從一開始就不缺消費場景和消費需求，而且受眾也是公司白領，可以說得天獨厚。開放式貨架，掃碼支付，更多的流量更多的現金流。這是資本嗅到的腥味兒。 有人說，無人貨架賣的不是商品賣的是體驗，這點沒毛病，之前說過資本不是慈善家，要麼盈利要麼找接盤俠。 先單純從盈利角度分析。無人貨架歸根結底就是把超市開到辦公室，不用付租金這是最大優勢，不用售貨員和收銀員，因為掃碼支付，這也節省了成本。零食和飲品毛利大概在20%，看似不錯。但看不見的是物流成本，鋪設貨架和理貨補貨還是靠人力來完成的。一個城市有一個大的倉庫，所有的貨品從這裡發出，然後按線路或者區域發車，一輛車配兩到三個人員，一家一家寫字樓送貨，這是基本的操作模式。超市是靠量來掙錢的，利潤低就得降成本。無人貨架的成本高就高在配送這個環節上。我們來算一筆帳：一輛車每天的租金是三百塊錢，人員工資一個人得兩百塊錢，一個小組一天的人工在九百元錢。如果一個小組一天負責八十個貨架的補貨，按照毛利20%來算的話，營業額必須要達到4500元才能保住配送成本，每個貨架只需賣出56.25元。乍一看難度不大，再算一個帳：每個貨架上單品量最大的也就是五元區間，要賣出56.25 元也就是必須滿足有十次消費。一個三十人的辦公室，每三個人每天完成一次消費，看似簡單合理。然而問題就出在這簡單合理上。零食只是一種消遣，不能當做正餐。在辦公環境下，也不允許嘴巴不停。當然休息時間以及下班時間可以打包帶走。問題是，商品過於單一，不能最大限度滿足受眾的需求，在初期的新鮮感和促銷手段之後，需求會迴歸理性。省錢，怕長胖都是很好的心理防線。別看這理論上的每天十次消費很容易，實際上大部分貨架每天動銷達不到這個資料。原因很簡單，零食不吃不至於捱餓。商家逐利，消費者圖物美價廉。除非你搞促銷，否則我寧願去超級市場或者小賣部順便買了，因為反正買菜還是要去超市的。這是其一，那麼我們來看其二。由於是開放式貨架，沒有監控，全靠人品，所以貨品丟失也很嚴重，就是說吃了東西不買單。其三，從倉庫到物流車再到貨架這一環節也是人為操作的，比如說今天一車貨值是五千塊錢，那麼到了貨架上就有可能成了四千五，損失了五百，這是監守自盜。永遠不要挑戰人性，人性是沒有底線的。僅僅就這三點足以吃掉那可憐的二十個點的毛利。 初期的三十個億天使投資耗光之後，目前的主要玩家都面臨著後期資金壓力。就算不吃不喝每個月大庫的租金幾十萬還是要付的。應對的辦法簡單粗暴：裁員，撤架。可越是這樣越是掩蓋不了投資者的擔憂。 和滴滴，外賣平臺比沒有成本優勢，和共享單車比沒有現金流優勢。敢問路在何方呢？ 路，其實在腳下。存在即合理，有需求自然有市場，市場很大，只要做到收支平衡甚至盈利一切都會好起來。 1降低成本，減少貨損。降低成本不是光裁員，無人貨架還是離不開人。誰都不願意老員工流失，那樣是給別人培養人才。好的企業能留得住人。無人貨架是濃縮的超市，它的受眾有一定的侷限性，做不到便利店和超市的大而全。大而全反而是毒藥，那意味著更多的成本和貨損。貨找人的最舒服姿勢就是：用最少的SKU最大化的擊中使用者的消費清單。全國不能一刀切，各個城市有各個城市的消費特點。就近採購就近分配，貨品做到精細化戳中消費者G點。一個貨架每天賣出一百元錢不是不可能，關鍵看你賣什麼。 2貨架陳列做到標準化，用更少的時間盤存和補貨。減少人力物力浪費。 3最佳化配送。設定前置倉和微倉。精準資料管理貨品。大庫負責把貨品定期送到前置倉，由負責人安排把貨品就近配送到附近的寫字樓。前置倉既可以作為臨時倉庫還可以作為員工集合點和休息點。改變過去人跟車的低效模式。每個貨架設定微倉，做到大河有水小河滿。微倉保證動銷快的貨品不斷，隨時上架，這樣零星的補貨很快就能完成。 4撤除貨損較大的貨架。做生意講究誠信和互利，在自願和平等的基礎上買賣。設定貨架是互利而不是乞求，毛病是慣出來的。 開源節流，最關鍵的是開源，無人貨架最終的走向還是取決於動銷，一個爆款就能拯救一臺貨架。烈火烹油的炙烤下，誰能一招制敵誰就能活下去，飛起來……