在Bersin今年釋出的全球人力資源管理趨勢白皮書中，敬業度在十大趨勢中位列第四，有85%的企業高管認為，關注並提升敬業度是企業的當務之急。越來越多的組織已經意識到，敬業度能夠有效地導向經營產出，帶來商業價值。北森的研究中也發現，高敬業度的組織在發展速度、適應變革環境上都表現得更為卓越，通常也擁有更多的創新技術和產品。可以認為，敬業度對於組織而言，已不僅僅是助益作用，而是成為組織的生存核心。

敬業氛圍的塑造起步於對現狀的考察。脫離開現狀，改善其實無從談起，這也是多數企業發起敬業度調研專案的初衷。那麼，如何做好一次敬業度調研？北森將其拆解為聆聽、探索與行動三步法。

1聆聽員工心聲

敬業度調研旨在瞭解員工對工作狀態和組織管理的評價。在聆聽員工心聲的過程中，我們需要實現的是讓聲音更真實、更全面。

調研專案的必備要素就是問卷，問卷的題目是否專業，決定我們能否在過程中收集到真實資訊。透過專業流程開發的問卷往往具有更高質的測量指標，像是較高的一致性和較低的稱許性。利用這些專業題目，企業能更有效地辨析實際問題。除內容外，我們還需在實踐操作中留意一些細節，比如向參與者提供匿名保護。當員工感覺自己的評價不會被追蹤，他們也能更真實地袒露心聲。例如：工作中遇到問題時，同事們能熱情幫助我。

雖然第三方的問卷在專業性上有所保障，但有時並不能覆蓋企業的個性化問題。在實踐中，可以考慮加入定製化內容收集全面資訊。在問題定製上，可以參考的方向是：讓問題適用於組織獨特的發展需求、適用於某個特殊時期，或適用於某一重點群體。例如：對於業務變革引起的人員變動，您的看法如何？

另外，參與者的選取也是需要考慮的一點。雖然抽樣調查能提高專案效率，但從實踐上看，我們仍然建議優選全員調查，任何抽樣調查都不足以實現前者的全面性，且抽樣調查有可能引發員工的不公平感。

2探索資料意義

面對大量資料，HR可能會感到無從下手，該如何挖掘資料背後的含義？我們建議充分利用管理因素與人口學資訊兩方面內容，進行整體、橫向及縱向分析。

管理因素的整體分析是最基本的一步，比如統計出公司今年的整體敬業度為70%，以及各項管理因素的水平分別是多少。然而這種絕對分數足夠嗎？也許企業更需要的是，找到那些在提升敬業度上影響力更大的因素，去著重保持或改善。另外，各因素的影響力在不同群體中也會存在差異。溝通協作可能是A部門的關鍵因素，但對B部門而言，關鍵因素則變化為培訓機會。利用人口學資訊，進行橫向或縱向的比較，剖析不同群體的重點，才能讓改善計劃有的放矢。

基礎分析能幫助我們瞭解企業現狀，但在組織管理上，當某一因素得分低，是否就意味著我們要大力去進行改善？如果我們發現這一因素在行業內普遍偏低，它的優先順序是否會放緩？在理解資料含義時，我們往往需要引入對照標準。大多數企業傾向選擇外部對標，比如結合行業資料來定義自身組織的位置。除常見的外部對標外，我們也建議企業嘗試內部對標，例如結合績效表現圈定出卓越組，作為內部參考線。

另外，時間軸上的對比也是一個角度，連續追蹤往往能夠揭示一些趨勢變化。過往的敬業度調研基本以年為單位進行，但現在提倡更加輕便的pulse survey，雖然時間週期縮短，但同期對比仍然可以考慮。

3落地行動改進

這是調研專案的關鍵一步，卻往往被組織忽略。如果我們將員工調查視作一次對話，在聆聽結束後，應該給予參與者必要的反饋，同時讓大家看到組織的行動意願，這才是一次完整閉環。

大多企業會認為，敬業度資料過於敏感，不適合公佈給員工。但從我們的研究中發現，若企業的確存在問題，公佈並不會加劇這一現象，真正導致惡化的是故意迴避。若企業的確存在顧慮，也可以嘗試公示更籠統的型別結果，或是部分維度結果。總之，提供結果反饋是必要一步，它不僅體現組織對參與者的尊重，也將影響後續調研的參與率。

上述所有步驟其實都是在為最後的行動做鋪墊，若缺乏後續的改進計劃，精準的評估與分析將失去意義。在這一環節，建議更多以線下方式進行。比如我們的客戶就曾在資料分析後，專門組織部門級管理者進行研討。在圓桌會上，HR不僅將報告的解讀思路傳達給業務負責人，也和大家一起分析問題成因、可進行的改進、如何分解改善任務等。在會議結束時，每位業務負責人都會完成一張行動表單。當然，行動任務也不宜過多，最多涉及3項因素即可。同時，HR需把握住自己在這一環節的角色，是輔助者而非監控者，重要的是調動起業務管理者的責任意識，畢竟員工敬業度的第一責任人是業務線管理者，而非HR。