從資本的視角來看，公司就是一個大商品，如果強強合併，能給這個“商品”帶來無限的空間，可以促進市值飆升，並影響投資市場對公司的控制。

企業的併購重組及創始人去留的問題，尤其是在網際網路行業中，如同影視劇一樣，隨時上演。

在“併購”的劇情中最吸引大眾眼球的當屬趕集網和58同城的合併。合併後的新趕集網方面宣佈，旗下的二手車直賣網“瓜子二手車”完成分拆，在經濟上和法律上變成了一家獨立的公司，原趕集網創始人楊浩湧卸任聯席CEO職務，專門負責“瓜子二手車”業務。

兩家公司的合併，其實如同一場婚姻。 但是，結婚不單是兩個人的結合，而是兩個家庭的結合。類似的是，公司併購也不僅僅是兩位創始人的結合，而是兩家公司的結合。根據美國家資料公司統計，公司併購成功率最多僅為30%，而強強合併失敗的案例更是數不勝數。那麼，既然那麼難，為何還會頻發強強之間的合併呢?

事實上很多人認為企業強強聯合，成為合夥企業，會對企業的發展壯大都有很好的幫助。如果強強合併導致企業發展順利，當然皆大歡喜。但是一旦不順利，合夥人之間的利益爭奪就成了重頭戲。

因為，企業必須要避免合併之後創始人被架空，企業出現分崩離析的局面，就要注意以下3大問題和解決方向！

第一，做好頂層設計。

頂層設計是企業管理層必須考慮的一大命題，這也是所有公司併購或合併都必須優先考慮的問題。然而，頂層設計不僅僅是股權架構與機制的設計，更重要的是決策團隊的設計。

比如：股權層面，誰擁有67%以上的絕對控股權，董事會成員是怎麼提名選舉的？各自的席位是怎麼確定的？誰佔多數等，這個是要商定好，並且籤協議的！

第二， 組織運營體系。

每個企業內部的運營指揮系統都各不相同，即便是同行、同規模也不例外。因此，企業在合併、合夥之前，雙方有必要先解決彼此的組織運營體系的衝突，以及合併、合夥後的公司需要運用何種運營指揮體系開展日常運作，以避免日後分歧。

比如：合夥後原來的高管團隊要不要變動？什麼時候變動？怎麼變動？如何把影響降低？市場、財務、人力資源、研發等關鍵崗位如果安排協同等！

第三，企業要對員工獎勵機制進行對等協商和融合。

每一個企業和創始人認為的激勵機制也必然存在差異，企業合併、合夥之前，雙方必須要對員工的獎勵機制進行對等協商和融合。此外，不同公司之間的文化傳承，獎勵機制的調整，這些很可能會帶來員工的極度不適應。在很多合夥制發生變動後，常聽見公司員工會抱怨現有機制不如原來的好。

從企業創始人角度而言，趕集網和大眾點評的創始人楊浩湧與張濤的商業智慧其實是很高的，但是在股權控制上卻仍然失去主動權。

其實，對於從一開始就缺錢、缺資源的網際網路創業公司來說，在企業的發展過程中，尤其是經歷過無數的融資之後，創始人的股權很容易被稀釋。其間，公司的控制權已逐步讓渡給了資本，而資本一定會嚴密監控公司的運營安全，甚至在某一個階段要求資本回報。

合夥企業一旦處理不好頂層股權設計等架構方面的問題，合夥帶來的就不都是喝彩，還會損害公司長期發展。因此，對合並、合夥後的管理權力分配，雙方需要達成一致。