要有責任心、要善於溝通、能引導客戶、能預測風險、善於總結、隨需應變、善於激勵團隊、同時也要懂技術。責任心 作為專案經理首先要有責任心。有了責任心，你會把專案當成自己的孩子，傾注你的全部心血。責任，會驅使你關注專案的進度，千方百計去尋找各種資源，推著專案往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、坐車，都想著整個專案團隊，想著他們還在加班加點，你可能很自然地給他們帶點夜宵、衝杯咖啡，犒勞員工。 有了專案經理做表率，整個團隊會鼎力支援工作，士氣非常高，技術問題也迎刃而解，得到領導稱讚和客戶肯定，專案將朝著預想的方向發展。 善於溝通 PMBOK（專案管理的知識體系）指出，專案經理75％～90％的時間用在溝通上。溝通無處不在，專案經理要具備良好的溝通能力。如:跟領導報告工作進度、跟客戶介紹產品及說明工作成果、跟專案成員交待工作、跟公司內的其它人員爭取支援、跟合作廠商協調配合事項等。對專案經理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。專案經理上有老闆、客戶，下有專案組員，屬於夾板層，溝通不好，容易出事。 當然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審會議、周例會、專案啟動會議、專案總結會議等，非正式的如:個人談話、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要結合著使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得專案的實際資訊，尤其是開發人員對專案的期盼、想法和思想。 專案經理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業務要求，讓軟體真正為客戶創造價值。但是，如果專案經理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結果是客戶的需求一直在變化，造成程式不停地返工，專案總在原地打轉，很難推進，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴重受挫。最後，專案做得一蹋糊塗！ 開發方和使用方，要講究“職位相當”，要找有話語權、能拍板的客戶，統一介面人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當的變更控制，本人一直認為，最好就是把建議要做到“落到紙面上”，有必要時還是需客戶簽字確認。對於客戶提出的需求，專案經理要憑藉優秀的技術水平、充沛的業務知識快速估算需求的變更需要多少開發工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程式基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但確實的做法往往是需要採用變通的方法，換一種方式實現客戶的需求。這種情況下，需要專案經理對系統結構有全域性的認識，尺寸一定拿捏得很準。專案經理有時充當白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護組員的利益，本人經常看到很多專案經理有意無意地在客戶面前說開發人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責開發人員。這種方法欠妥，若遇問題時，一般還是跟客戶表態，向客戶承認“錯誤”，回頭再找開發人員講道理，做到“內部的問題內部解決”。在這些年參於的專案中，有不少是大型專案。作為專案的主導人員之一，本人自認和客戶關係處理得還是很不錯，雙方合作很愉快，最後有些客戶變成了朋友。坦誠相待，有禮有節，所以說，“雙贏”是專案經理努力的方向和追求的目標。 預測風險 風險貫穿專案之始終。作為專案經理，必須具有預測風險的能力，如技術儲備是否滿足專案需要，人員是否充足，專案預算夠不夠等。 隨著專案的推進，專案經理要預測哪個環節會有風險，並及早採取規避措施。很多風險都是在和客戶、和老闆的私下接觸才能獲取的，比如跨年度可能會換領導，國企的當年預算必須當年使用，跨年度將作廢等。 如果專案經理像程式設計師一樣忙於整天的程式設計，而不關注專案風險的變化，就會很被動，甚至措手不及。記住，風險無處不在，作為專案經理要引起足夠的重視，要有風險意識，能預測風險並控制風險。 善於總結 “總結是為了提高，思考是為了做得更好”。尤其是年輕的專案經理，經驗不太豐富，只能一邊做，一邊總結，在總結中前進。經歷不等於經驗，經歷總結、沉澱後才能成為自己的經驗。孔夫子說的“吾日三省吾身”，主要是多用心，經常向經驗豐富的前輩請教。 很多專案經理，尤其是剛開始自己負責專案的專案經理，總把專案的一些過失歸咎於外部因素，有時自以為正確，其實，常常犯先入為主的錯誤。其實要多從自身找原因，勇於自我批評，很多環節可以做得更好。 隨需應變 “凡事預則立，不預則廢”，做任何事情都必須有清晰的目標和計劃，以目標為導向。有了計劃，專案成員就看到了努力的方向，有“奔頭”和幹勁，喚起員工的工作熱情，整個團隊士氣很高。 當然，軟體這個行業，尤其是做國內專案，因為市場、客戶、軟體改進等需求，需要調動各種資源，所以即使規模很大的專業化軟體公司，也沒有一成不變的計劃。雖然“計劃趕不上變化”，但專案經理不要以此為藉口而不重視計劃的連貫性。做計劃要留有適當的緩衝空間，鬆緊適度，隨需應變！ 市場主導研發，研發促進市場。專案的三駕馬車:技術、業務、管理，哪個都不能少。專案的三要素:進度、質量、成本，專案經理要牢牢貫徹。有的專案經理沒有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷於技術，而忘記及時交付，這是軟體開發人員的通病。 激勵團隊 專案組就是一個團隊，專案經理作為一個團隊的領導，首先要認知自己的角色，明確自己的職責，逐步加強與團隊成員的關係，善於激勵別人，建立友好關係，要用不同的方式和不同的人打交道，同時要幫助績效不佳的人。所以說，專案經理不能只是埋頭於技術鑽研，更重要的是帶動整個團隊，燃起團隊的激情，俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。 其次，要明確團隊目標，制定團隊守則，增強團隊成員間的信任關係，給予員工挑戰性的工作，讓團隊充滿生機和活力，給予表揚，協調人際衝突，處理危機。最後，要善於評估績效，做到獎懲分明，讓不好的傾向和行為習慣扼殺在初始階段。 懂技術專案經理只有懂技術，才能估算工作量，制定的計劃才能相對可行。其次，懂技術，才能和別人溝通，尤其是和客戶溝通，客戶才能信任你。在軟體開發領域“外行領導內行”不太現實。最為關鍵的是，即使主要技術人員走了，專案經理能隨時補缺，不至於讓專案癱瘓！
要有責任心、要善於溝通、能引導客戶、能預測風險、善於總結、隨需應變、善於激勵團隊、同時也要懂技術。責任心 作為專案經理首先要有責任心。有了責任心，你會把專案當成自己的孩子，傾注你的全部心血。責任，會驅使你關注專案的進度，千方百計去尋找各種資源，推著專案往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、坐車，都想著整個專案團隊，想著他們還在加班加點，你可能很自然地給他們帶點夜宵、衝杯咖啡，犒勞員工。 有了專案經理做表率，整個團隊會鼎力支援工作，士氣非常高，技術問題也迎刃而解，得到領導稱讚和客戶肯定，專案將朝著預想的方向發展。 善於溝通 PMBOK（專案管理的知識體系）指出，專案經理75％～90％的時間用在溝通上。溝通無處不在，專案經理要具備良好的溝通能力。如:跟領導報告工作進度、跟客戶介紹產品及說明工作成果、跟專案成員交待工作、跟公司內的其它人員爭取支援、跟合作廠商協調配合事項等。對專案經理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。專案經理上有老闆、客戶，下有專案組員，屬於夾板層，溝通不好，容易出事。 當然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審會議、周例會、專案啟動會議、專案總結會議等，非正式的如:個人談話、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要結合著使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得專案的實際資訊，尤其是開發人員對專案的期盼、想法和思想。 專案經理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業務要求，讓軟體真正為客戶創造價值。但是，如果專案經理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結果是客戶的需求一直在變化，造成程式不停地返工，專案總在原地打轉，很難推進，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴重受挫。最後，專案做得一蹋糊塗！ 開發方和使用方，要講究“職位相當”，要找有話語權、能拍板的客戶，統一介面人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當的變更控制，本人一直認為，最好就是把建議要做到“落到紙面上”，有必要時還是需客戶簽字確認。對於客戶提出的需求，專案經理要憑藉優秀的技術水平、充沛的業務知識快速估算需求的變更需要多少開發工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程式基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但確實的做法往往是需要採用變通的方法，換一種方式實現客戶的需求。這種情況下，需要專案經理對系統結構有全域性的認識，尺寸一定拿捏得很準。專案經理有時充當白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護組員的利益，本人經常看到很多專案經理有意無意地在客戶面前說開發人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責開發人員。這種方法欠妥，若遇問題時，一般還是跟客戶表態，向客戶承認“錯誤”，回頭再找開發人員講道理，做到“內部的問題內部解決”。在這些年參於的專案中，有不少是大型專案。作為專案的主導人員之一，本人自認和客戶關係處理得還是很不錯，雙方合作很愉快，最後有些客戶變成了朋友。坦誠相待，有禮有節，所以說，“雙贏”是專案經理努力的方向和追求的目標。 預測風險 風險貫穿專案之始終。作為專案經理，必須具有預測風險的能力，如技術儲備是否滿足專案需要，人員是否充足，專案預算夠不夠等。 隨著專案的推進，專案經理要預測哪個環節會有風險，並及早採取規避措施。很多風險都是在和客戶、和老闆的私下接觸才能獲取的，比如跨年度可能會換領導，國企的當年預算必須當年使用，跨年度將作廢等。 如果專案經理像程式設計師一樣忙於整天的程式設計，而不關注專案風險的變化，就會很被動，甚至措手不及。記住，風險無處不在，作為專案經理要引起足夠的重視，要有風險意識，能預測風險並控制風險。 善於總結 “總結是為了提高，思考是為了做得更好”。尤其是年輕的專案經理，經驗不太豐富，只能一邊做，一邊總結，在總結中前進。經歷不等於經驗，經歷總結、沉澱後才能成為自己的經驗。孔夫子說的“吾日三省吾身”，主要是多用心，經常向經驗豐富的前輩請教。 很多專案經理，尤其是剛開始自己負責專案的專案經理，總把專案的一些過失歸咎於外部因素，有時自以為正確，其實，常常犯先入為主的錯誤。其實要多從自身找原因，勇於自我批評，很多環節可以做得更好。 隨需應變 “凡事預則立，不預則廢”，做任何事情都必須有清晰的目標和計劃，以目標為導向。有了計劃，專案成員就看到了努力的方向，有“奔頭”和幹勁，喚起員工的工作熱情，整個團隊士氣很高。 當然，軟體這個行業，尤其是做國內專案，因為市場、客戶、軟體改進等需求，需要調動各種資源，所以即使規模很大的專業化軟體公司，也沒有一成不變的計劃。雖然“計劃趕不上變化”，但專案經理不要以此為藉口而不重視計劃的連貫性。做計劃要留有適當的緩衝空間，鬆緊適度，隨需應變！ 市場主導研發，研發促進市場。專案的三駕馬車:技術、業務、管理，哪個都不能少。專案的三要素:進度、質量、成本，專案經理要牢牢貫徹。有的專案經理沒有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷於技術，而忘記及時交付，這是軟體開發人員的通病。 激勵團隊 專案組就是一個團隊，專案經理作為一個團隊的領導，首先要認知自己的角色，明確自己的職責，逐步加強與團隊成員的關係，善於激勵別人，建立友好關係，要用不同的方式和不同的人打交道，同時要幫助績效不佳的人。所以說，專案經理不能只是埋頭於技術鑽研，更重要的是帶動整個團隊，燃起團隊的激情，俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。 其次，要明確團隊目標，制定團隊守則，增強團隊成員間的信任關係，給予員工挑戰性的工作，讓團隊充滿生機和活力，給予表揚，協調人際衝突，處理危機。最後，要善於評估績效，做到獎懲分明，讓不好的傾向和行為習慣扼殺在初始階段。 懂技術專案經理只有懂技術，才能估算工作量，制定的計劃才能相對可行。其次，懂技術，才能和別人溝通，尤其是和客戶溝通，客戶才能信任你。在軟體開發領域“外行領導內行”不太現實。最為關鍵的是，即使主要技術人員走了，專案經理能隨時補缺，不至於讓專案癱瘓！