臺灣長榮海運，最佳僱主，Evergreen Marine Corp即長榮海運股份有限公司，創立於1968年9月1日。
成立之初，僅僅以一艘二十年船齡的雜貨船刻苦經營，雖舉步維艱，但長榮海運遵照著「創造利潤、照顧員工、回饋社會」的經營理念，締造了許多史上的佳績。
發展至今，共經營約150艘全貨櫃輪，不論船隊規模還是貨櫃承載量皆位居全球領先地位，並且幾乎是號稱臺灣最佳僱主企業稱號。
一旦招錯了人，長榮海運的招聘總監的觀點，首先是認為自己做錯了，而不是應聘者的問題。那麼就要做一件事，這件事就是崗位培訓。
為什麼是崗位培訓？
因為招聘總監做錯了事，就是沒有認清楚人。這個招聘事故責任在總監，而不是員工責任。所以，需要立刻透過崗位培訓，而且是親自培訓和督導，快速提升員工的適崗能力，越快適應崗位，那麼對於企業就降低了成本，改正了招聘錯誤。
而想做到這一點，不是說企業培訓能力過關，而是企業本身的經營能力過關才能做到。因為培訓，只是企業經營能力的一個縮影。平常做不明白，培訓肯定是做不明白的。
什麼是經營能力？
簡單說就是企業的經營是流程清楚，操作規範，技巧簡單合理的。那麼只需要經過親身示範，員工不僅很快能掌握培訓內容，還能很快適應崗位績效。
如果崗位培訓還不行呢？
這個不行，還要分為兩種情況來處理。
如果是員工覺得不愛幹，那麼透過輪崗重新進行選擇。
如果是員工覺得不值得幹，那麼就好聚好散。
什麼是敬業度？
1、從員工角度來看。
反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，最終表現為以下三種行為方式：
1、樂於宣傳（say）：員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶（現有客戶及潛在客戶）盛讚自己所在的組織。
2、樂意留下（stay）：員工強烈希望留在組織之中，對組織有強烈歸屬感。
3、全力付出（strive）：員工付出額外的努力並致力於那些能夠促成經營成功的工作。
2、從企業角度來看。
企業需要注重三個問題協同。
第一個問題：企業需要什麼？
第二個問題：員工需要什麼？。
第三個問題：如何整合雙方需要？
透過員工視角和企業視角的契合，以及驅動因素影響力分析，把敬業度和滿意度連結起來，找出公司需要關注的重點因素。
首先樹立企業的軟實力的意識，而不是濫用招聘權力。
軟實力是一種能力，它能透過吸引力而非威逼或利誘達到目的，是一個國家綜合實力中除傳統的、基於軍事和經濟實力的硬實力之外的另一組成部分。
這一概念的提出，明確了軟實力的重要價值，將它提高到了與傳統的“硬實力”同等甚至比其更為重要的位置——正如約瑟夫·奈所言，“ 硬實力和軟實力 同樣重要，但是在資訊時代，軟實力正變得比以往更為突出”。
它實際上也契合我們 華人的傳統思維模式，為謀求影響力而訴諸情（吸引力）與理（說服力），以“合情合理”為處事原則。
其次，注重企業內部的作業SOP設計，夯實資源積累和配置的基礎。
SOP即標準作業程式，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規範日常的工作。
每個崗位的工作，也就是ABCDE五步，多了也執行不了。而且最多能做好其中ABCD四步就很好了，不用太在意EFG等步驟的完美。
舉個例子：幹嘉偉。
我來到美團之後，在業務技能這個層面，首先做了一個標準化的分析，然後把模型建立起來——我們要的是結果，但只有把過程管好才能拿到結果。
你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然後告訴大家，你要怎麼做才能把這幾樣都做好，才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)。
最後，注重領導力打造，發揮整體協同效應。
簡單說，把員工分為4類，分別進行不同的領導方式。
當一員工剛投入工作時，一般來說，工作熱情高，但經驗不足，工作能力偏低，採用指導式領導。向部屬發號施令，規定他們的工作及其做法，一句命令一個動作，而極少給予支援。
當一員工步入穩定發展時期，認識到工作與自身的價值，工作態度積極、熱情，工作能力增強，經驗豐富，能夠竭盡全力工作，採用授權式領導。即領導者對部屬高度信任和放權，採取“無為而治”的態度，對部屬只給予命令，而未給予任何規定，也不提其目標和方法，甚至不提出問題，放手讓部屬自顧自地去完成任務
招聘怎麼提問，怎麼識別人，這個想法很好，但是不切實際。不利於企業發展，如果硬是要解決這個問題，只能把這個招聘總監換掉就好了。
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臺灣長榮海運，最佳僱主，Evergreen Marine Corp即長榮海運股份有限公司，創立於1968年9月1日。
成立之初，僅僅以一艘二十年船齡的雜貨船刻苦經營，雖舉步維艱，但長榮海運遵照著「創造利潤、照顧員工、回饋社會」的經營理念，締造了許多史上的佳績。
發展至今，共經營約150艘全貨櫃輪，不論船隊規模還是貨櫃承載量皆位居全球領先地位，並且幾乎是號稱臺灣最佳僱主企業稱號。
一旦招錯了人，長榮海運的招聘總監的觀點，首先是認為自己做錯了，而不是應聘者的問題。那麼就要做一件事，這件事就是崗位培訓。
為什麼是崗位培訓？
因為招聘總監做錯了事，就是沒有認清楚人。這個招聘事故責任在總監，而不是員工責任。所以，需要立刻透過崗位培訓，而且是親自培訓和督導，快速提升員工的適崗能力，越快適應崗位，那麼對於企業就降低了成本，改正了招聘錯誤。
而想做到這一點，不是說企業培訓能力過關，而是企業本身的經營能力過關才能做到。因為培訓，只是企業經營能力的一個縮影。平常做不明白，培訓肯定是做不明白的。
什麼是經營能力？
簡單說就是企業的經營是流程清楚，操作規範，技巧簡單合理的。那麼只需要經過親身示範，員工不僅很快能掌握培訓內容，還能很快適應崗位績效。
如果崗位培訓還不行呢？
這個不行，還要分為兩種情況來處理。
如果是員工覺得不愛幹，那麼透過輪崗重新進行選擇。
如果是員工覺得不值得幹，那麼就好聚好散。
什麼是最佳僱主？2001年怡安翰威特將最佳僱主的概念帶入了中國。這個概念以敬業度為中心，讓企業和員工形成整體協同效應，達到基業長青的目的。什麼是敬業度？
1、從員工角度來看。
反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，最終表現為以下三種行為方式：
1、樂於宣傳（say）：員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶（現有客戶及潛在客戶）盛讚自己所在的組織。
2、樂意留下（stay）：員工強烈希望留在組織之中，對組織有強烈歸屬感。
3、全力付出（strive）：員工付出額外的努力並致力於那些能夠促成經營成功的工作。
2、從企業角度來看。
企業需要注重三個問題協同。
第一個問題：企業需要什麼？
第二個問題：員工需要什麼？。
第三個問題：如何整合雙方需要？
透過員工視角和企業視角的契合，以及驅動因素影響力分析，把敬業度和滿意度連結起來，找出公司需要關注的重點因素。
如何成為最佳僱主，而不是最佳招聘？因為人才是吸引來的，不是你招來的。首先樹立企業的軟實力的意識，而不是濫用招聘權力。
軟實力是一種能力，它能透過吸引力而非威逼或利誘達到目的，是一個國家綜合實力中除傳統的、基於軍事和經濟實力的硬實力之外的另一組成部分。
這一概念的提出，明確了軟實力的重要價值，將它提高到了與傳統的“硬實力”同等甚至比其更為重要的位置——正如約瑟夫·奈所言，“ 硬實力和軟實力 同樣重要，但是在資訊時代，軟實力正變得比以往更為突出”。
它實際上也契合我們 華人的傳統思維模式，為謀求影響力而訴諸情（吸引力）與理（說服力），以“合情合理”為處事原則。
其次，注重企業內部的作業SOP設計，夯實資源積累和配置的基礎。
SOP即標準作業程式，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規範日常的工作。
每個崗位的工作，也就是ABCDE五步，多了也執行不了。而且最多能做好其中ABCD四步就很好了，不用太在意EFG等步驟的完美。
舉個例子：幹嘉偉。
我來到美團之後，在業務技能這個層面，首先做了一個標準化的分析，然後把模型建立起來——我們要的是結果，但只有把過程管好才能拿到結果。
你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然後告訴大家，你要怎麼做才能把這幾樣都做好，才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)。
最後，注重領導力打造，發揮整體協同效應。
簡單說，把員工分為4類，分別進行不同的領導方式。
當一員工剛投入工作時，一般來說，工作熱情高，但經驗不足，工作能力偏低，採用指導式領導。向部屬發號施令，規定他們的工作及其做法，一句命令一個動作，而極少給予支援。
當一員工投入工作之後，經過一段時間，對環境開始有所認識，逐步適應，工作能力也有所提高，我們採用教練式領導。即給部屬釋出許多命令，嚴格控制，但另一方面，支援程度也很高，能傾聽部屬的意見，鼓勵他們自覺行動，就好象“教練”一樣。一個好教練的方法是“步驟是嚴謹的，而好的行為會給予讚揚和幫助”。當一員工投入工作己積累相當經驗時，工作能力比一般水準要高，但對環境習以為常，工作意願時好時差。採用支援式領導。即問題由領導者提出，決策由執行者負責。領導者提出問題。而由部屬作決定，讓部屬瞭解做事的萬法，若部屬的決定有問題，領導者可。採取另一種方式反映給部屬再作進一步的思考，制訂出較佳的解決方案。當一員工步入穩定發展時期，認識到工作與自身的價值，工作態度積極、熱情，工作能力增強，經驗豐富，能夠竭盡全力工作，採用授權式領導。即領導者對部屬高度信任和放權，採取“無為而治”的態度，對部屬只給予命令，而未給予任何規定，也不提其目標和方法，甚至不提出問題，放手讓部屬自顧自地去完成任務
結語。招聘怎麼提問，怎麼識別人，這個想法很好，但是不切實際。不利於企業發展，如果硬是要解決這個問題，只能把這個招聘總監換掉就好了。
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