當下，發端於餐飲外賣的同城配送服務，已延伸到多種個性化配送場景。梳理即時物流的發展軌跡不難發現，轉變的發生離不開早期類似於閃送這樣的同城速遞公司對使用者的教育，再加上資本推動、新零售新商業的發展、年輕群體消費習慣的改變，以及誘人的市場潛力等因素。
聚焦C端堅持專人直送
對於同城急送市場，該來的巨頭一個都不少。繼京東快遞上月宣佈推出同城急送服務後，美團近日也推出新品牌“美團配送”，並宣佈開放配送平臺。如果說京東快遞電商屬性強，與急送業務使用者重合度不高，那麼快遞巨頭的入局則顯得順理成章得多，相當於吞食原來市場裡更分散、更著急的那部分市場空間。比如順豐的同城急送、圓通的計時達等等。其中，發力最大的是老大順豐。
過去很長一段時間，人們對同城急送的理解是外賣配送。與之相反，鮮花、蛋糕、個人急件等低頻B端和C端配送領域，稍顯冷清。尤其在O2O大戰期間，高頻剛需的外賣市場急劇膨脹，以每年30%以上的增速很快達到3000億元規模，大到美團外賣、餓了麼，小到達達、點我達等玩家你爭我奪。
給異地的女朋友送一束鮮花，給家人訂一個蛋糕，等著急要簽約的檔案，追求生活品質和工作效率成為人們的新需求。隨著消費觀念發生改變，滿足靈活的個性化需求，成為眾包型跑腿平臺發力的方向。
閃送今年釋出的報告顯示，在2014年行業剛起步時，訂單多是同城證件、檔案等緊急品的配送。但如今，使用者使用場景發生了巨大變化。從2018年使用者下單應用場景來看，“難、忙、急、懶”仍牢牢佔據訂單需求前四位，但和此前不同的是，2018年關於給予對方尊重感、情感維繫類的訂單下單量開始增多，佔總單量的近20%。
對於同城快遞來說，使用者最需要的無非就是下訂單後及時響應、快遞員短時間上門、運送途中保證貨物完好無損、及時送達等。傳統快遞模式無法把控成本高企的運力支出，而眾包模式運營成本更低，但也存在物品安全和時效性難以把握的弊端。
閃送副Quattroporte杜尚驫表示，為改善眾包模式的缺點，提升使用者體驗，自上線之日起，閃送即採用了以C端為核心，專人直送的方式。目前閃送是市場上所有采用眾包模式的玩家中，唯一一直堅持“點對點”專人直送的品牌。全程遞送由一個人完成，取件後直接送到客戶手裡。這樣可以保證配送時效，與此同時，由於全程可跟蹤、沒有任何中轉環節，即便出了問題，責任也可落實，安全性也會較其它模式更強。
“三公里內的B2C同城配送，美團餓了麼具有天然的優勢；三公里外的B2C市場會是快遞公司的主陣地；C2C專人直送大機率是一家獨大。”面對越來越多玩家入局，杜尚驫如此描繪同城速遞領域的市場格局。
靠技術打造規模化壁壘
與外賣等高頻B端配送相比，鮮花、蛋糕等低頻B端和個人急件等C端的需求，相對分散、偶發，沒有明顯的高峰期，也無法侷限於一個個小商圈，必須在全城撒一張運力網。業內普遍認為，對於同城急送而言，運力網密度決定生死。
全職騎手難免帶來成本高的問題，很難構建高密度運力網路，最終導致訂單無法即時響應。而採用眾包騎手，如何藉助大資料與雲計算，解決智慧排程和供需預測等難題，透過模型的不斷最佳化縮短運算時間，讓使用者體驗更好，成為擺在平臺面前的一道難題。
以閃送為例，使用者傳送訂單後，系統進入最瘋狂的發單分配計算環節。系統會在後臺快速地對使用者歷史資料及訂單作出分析。同時對閃送員的配送效率、地理位置、有無冷藏箱配備、使用什麼交通工具和其他一些特徵進行大資料分析，在最短的時間內為使用者篩選出最匹配的閃送員。
杜尚驫表示，隨著訂單規模的增大，閃送員密度也在快速提升。現在北京區域能做到，下單之後一分鐘響應，十分鐘上門。送完之後在六環之內，又可以就近接單，空駛的時間很少。典型的規模效應，效率提升了，價格就可以下降。
規模越來越大，壁壘也越來越高。杜尚驫坦言，一個新進入者要做到十分鐘上門有多難？一開始門檻是比較低的，眾包投入成本相對較少。所以這個市場在沒有玩家的情況下，技術成本很低，但一旦有了比較大的玩家，技術成本會變得非常高。
閃送投資人、五嶽資本創始合夥人蔣毅威也認為，要想把市場重新做一遍，閃送花多少錢，其他平臺也得花多少錢。況且，與以往相比，獲客成本是越來越高。
作為同城速運的第一批玩家，閃送聚焦C端，依賴模式上的優勢，迅速在使用者中樹立起了品牌形象，並透過口碑相傳、病毒式營銷，形成了強大的規模壁壘。也因此，基於品牌溢價，閃送擁有了更大的議價權，從戰爭的初始階段，相較其他品牌，閃送就擁有更高的毛利率。
下沉市場拓發展空間
對奮鬥在城市裡的年輕人來說，加班、996是一件非常普遍的現象，工作上耗費了年輕人大部分精力，為了節省出更多休息時間、享受個人空間，這一類價格敏感度不是特別高的人群，往往會將購物、買菜、寄送物品等瑣事交給快遞，自己宅在家中，享受自由時間。調查顯示，43%的職場人“進了公司門一天都不想出去。”
閃送釋出的使用者資料顯示，一線城市以商務為主，三四線城市以“懶”的需求為主。去年，閃送開始下沉發力三四線城市，發現這些三四線城市的增速比一二線城市還快。杜尚驫表示，根據市場收入水平進行定價，雖然比一線城市的價格低，但三四線城市是輕運營模式，一個城市只需要一兩個人來管理，成本低了，基本上每天一兩百單就可以盈利。
隨著各方入局，服務的安全性、標準化成為時效之外的比拼因素。杜尚驫表示，去年一年拓展到了222個城市，1.39億使用者，佈局基本已經完成。今年的重點就是把已經拓展的城市做精細化運營，包括排程系統的最佳化、客群的劃分等等。
隨著市場上升空間不斷擴大，市場逐漸朝著個性化、情感化的方向發展，在已經建立了口碑與運力的高壁壘下，接下來真正考驗閃送的或是海外和B端的戰略規劃佈局。
當下，發端於餐飲外賣的同城配送服務，已延伸到多種個性化配送場景。梳理即時物流的發展軌跡不難發現，轉變的發生離不開早期類似於閃送這樣的同城速遞公司對使用者的教育，再加上資本推動、新零售新商業的發展、年輕群體消費習慣的改變，以及誘人的市場潛力等因素。
聚焦C端堅持專人直送
對於同城急送市場，該來的巨頭一個都不少。繼京東快遞上月宣佈推出同城急送服務後，美團近日也推出新品牌“美團配送”，並宣佈開放配送平臺。如果說京東快遞電商屬性強，與急送業務使用者重合度不高，那麼快遞巨頭的入局則顯得順理成章得多，相當於吞食原來市場裡更分散、更著急的那部分市場空間。比如順豐的同城急送、圓通的計時達等等。其中，發力最大的是老大順豐。
過去很長一段時間，人們對同城急送的理解是外賣配送。與之相反，鮮花、蛋糕、個人急件等低頻B端和C端配送領域，稍顯冷清。尤其在O2O大戰期間，高頻剛需的外賣市場急劇膨脹，以每年30%以上的增速很快達到3000億元規模，大到美團外賣、餓了麼，小到達達、點我達等玩家你爭我奪。
給異地的女朋友送一束鮮花，給家人訂一個蛋糕，等著急要簽約的檔案，追求生活品質和工作效率成為人們的新需求。隨著消費觀念發生改變，滿足靈活的個性化需求，成為眾包型跑腿平臺發力的方向。
閃送今年釋出的報告顯示，在2014年行業剛起步時，訂單多是同城證件、檔案等緊急品的配送。但如今，使用者使用場景發生了巨大變化。從2018年使用者下單應用場景來看，“難、忙、急、懶”仍牢牢佔據訂單需求前四位，但和此前不同的是，2018年關於給予對方尊重感、情感維繫類的訂單下單量開始增多，佔總單量的近20%。
對於同城快遞來說，使用者最需要的無非就是下訂單後及時響應、快遞員短時間上門、運送途中保證貨物完好無損、及時送達等。傳統快遞模式無法把控成本高企的運力支出，而眾包模式運營成本更低，但也存在物品安全和時效性難以把握的弊端。
閃送副Quattroporte杜尚驫表示，為改善眾包模式的缺點，提升使用者體驗，自上線之日起，閃送即採用了以C端為核心，專人直送的方式。目前閃送是市場上所有采用眾包模式的玩家中，唯一一直堅持“點對點”專人直送的品牌。全程遞送由一個人完成，取件後直接送到客戶手裡。這樣可以保證配送時效，與此同時，由於全程可跟蹤、沒有任何中轉環節，即便出了問題，責任也可落實，安全性也會較其它模式更強。
“三公里內的B2C同城配送，美團餓了麼具有天然的優勢；三公里外的B2C市場會是快遞公司的主陣地；C2C專人直送大機率是一家獨大。”面對越來越多玩家入局，杜尚驫如此描繪同城速遞領域的市場格局。
靠技術打造規模化壁壘
與外賣等高頻B端配送相比，鮮花、蛋糕等低頻B端和個人急件等C端的需求，相對分散、偶發，沒有明顯的高峰期，也無法侷限於一個個小商圈，必須在全城撒一張運力網。業內普遍認為，對於同城急送而言，運力網密度決定生死。
全職騎手難免帶來成本高的問題，很難構建高密度運力網路，最終導致訂單無法即時響應。而採用眾包騎手，如何藉助大資料與雲計算，解決智慧排程和供需預測等難題，透過模型的不斷最佳化縮短運算時間，讓使用者體驗更好，成為擺在平臺面前的一道難題。
以閃送為例，使用者傳送訂單後，系統進入最瘋狂的發單分配計算環節。系統會在後臺快速地對使用者歷史資料及訂單作出分析。同時對閃送員的配送效率、地理位置、有無冷藏箱配備、使用什麼交通工具和其他一些特徵進行大資料分析，在最短的時間內為使用者篩選出最匹配的閃送員。
杜尚驫表示，隨著訂單規模的增大，閃送員密度也在快速提升。現在北京區域能做到，下單之後一分鐘響應，十分鐘上門。送完之後在六環之內，又可以就近接單，空駛的時間很少。典型的規模效應，效率提升了，價格就可以下降。
規模越來越大，壁壘也越來越高。杜尚驫坦言，一個新進入者要做到十分鐘上門有多難？一開始門檻是比較低的，眾包投入成本相對較少。所以這個市場在沒有玩家的情況下，技術成本很低，但一旦有了比較大的玩家，技術成本會變得非常高。
閃送投資人、五嶽資本創始合夥人蔣毅威也認為，要想把市場重新做一遍，閃送花多少錢，其他平臺也得花多少錢。況且，與以往相比，獲客成本是越來越高。
作為同城速運的第一批玩家，閃送聚焦C端，依賴模式上的優勢，迅速在使用者中樹立起了品牌形象，並透過口碑相傳、病毒式營銷，形成了強大的規模壁壘。也因此，基於品牌溢價，閃送擁有了更大的議價權，從戰爭的初始階段，相較其他品牌，閃送就擁有更高的毛利率。
下沉市場拓發展空間
對奮鬥在城市裡的年輕人來說，加班、996是一件非常普遍的現象，工作上耗費了年輕人大部分精力，為了節省出更多休息時間、享受個人空間，這一類價格敏感度不是特別高的人群，往往會將購物、買菜、寄送物品等瑣事交給快遞，自己宅在家中，享受自由時間。調查顯示，43%的職場人“進了公司門一天都不想出去。”
閃送釋出的使用者資料顯示，一線城市以商務為主，三四線城市以“懶”的需求為主。去年，閃送開始下沉發力三四線城市，發現這些三四線城市的增速比一二線城市還快。杜尚驫表示，根據市場收入水平進行定價，雖然比一線城市的價格低，但三四線城市是輕運營模式，一個城市只需要一兩個人來管理，成本低了，基本上每天一兩百單就可以盈利。
隨著各方入局，服務的安全性、標準化成為時效之外的比拼因素。杜尚驫表示，去年一年拓展到了222個城市，1.39億使用者，佈局基本已經完成。今年的重點就是把已經拓展的城市做精細化運營，包括排程系統的最佳化、客群的劃分等等。
隨著市場上升空間不斷擴大，市場逐漸朝著個性化、情感化的方向發展，在已經建立了口碑與運力的高壁壘下，接下來真正考驗閃送的或是海外和B端的戰略規劃佈局。