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      中間商激勵也叫渠道激勵  渠道激勵內容  對總代理、總經銷進行促銷激勵  ①年銷售目標獎勵   廠家事先設定一個銷售目標,如果客戶在規定的時間內達到了這個目標,則按事先的約定給予獎勵。為兼顧不同客戶的經銷能力,可分設不同等級的銷售目標,其獎勵額度也逐漸遞增,使中間商向更高銷售目標衝刺。   比如:啤酒批發商全年銷售達到10萬箱,在年底結算貨款的基礎上,廠家給予實際銷量的3%作為獎勵;達到15萬箱並全部結清貨款,則給予4%的獎勵;不足10萬箱者不給予獎勵。   除了這種扣率形式的獎勵外,現在各廠家還提供豐富多彩的其它獎勵品種。仍以啤酒客戶為例,1996年底,“嘉士伯”啤酒允許在6—9月份的4個月內,向完成規定銷量者提供2個新、馬、泰旅遊名額;“貝克”啤酒則提供赴德國考察的機會;“百威”啤酒的獎勵為美國旅遊考察……這些出國考察既對國營經銷商的經營管理人員具有吸引力,又使私營經銷商老闆得到開拓事業的學習機會,在某一時期內,比純金錢利益的獎勵更受中間商的歡迎。   此外,為批發商們提供實用工具的獎勵,如貨車、電腦、管理軟體、人員培訓等,則是一個幫助其提高競爭力的更具價值的支援。   ②階段性促銷獎勵   為了提高某一段時間內的銷量或特定目標,廠家也會開展階段性的促銷獎勵。如“在銷售淡季期間為刺激批發商進貨,給予一定的優惠獎勵;或在銷售旺季來臨之前採取這種促銷,以得到最大的市場份額。  對二級批發商進行促銷激勵  有實力的廠家除了對一級批發商設計了促銷獎勵外,還對二級批發商進行短期的階段性促銷,以加速產品的流通和分銷能力。   如“百威” 啤酒公司在上海市場曾對其二級批發商簽定獎勵合約,凡在規定時間內達到銷量目標並擁有50家固定的零售客戶,即可獲得相應價值的獎品,這一策略使其產品得以較快的速度鋪到了終端售點。當然,這樣做也將渠道的競爭力度抬高了。   為避免階段性促銷可能帶來的混亂,應儘量將獎勵考核依據立足於“實際銷貨量”,在活動開始時前對各批發商的庫存量進行盤點,再加上活動期間的進貨量,最終減去活動結束時留存的庫存量,以此計算出該客戶活動期間的實際銷量。如,某一啤酒批發商活動前盤點存貨為100箱,活動期間進貨300箱,活動結束後盤點留存50箱,則他在活動期間實際銷售了350箱。但有時該法並不能解決客戶“轉移”商品的行為,他們可能會以低價將產品拋售到未開展促銷的市場上——竄貨,這將直接導致價格混亂,廠家必須重視這個日趨嚴重的問題。  對終端售點進行促銷激勵  除了要鼓勵批發商的經銷積極性,還應該激勵零售商,增加他們進貨、銷貨的積極性。如提供一定數額的產品進場費、貨架費、堆箱陳列費、POP張貼費、人員促銷費、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等等。   為了吸引消費者的注意,還應藉助於售點服務人員、營業員的主動推薦和推銷,以達成並擴大消費者的購買數量。如“虎”牌啤酒於1996年10月16日——12月31日開展了針對酒店服務人員的促銷獎勵活動,只要服務人員向消費者推薦售賣了“虎”牌啤酒後,可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎品。如12個瓶蓋可換價值5元的超市購物券一張,“瓶蓋愈多,收穫愈豐富”。用啤酒瓶蓋換禮品的方法並非“虎”牌啤酒的首創,只不過,“虎”牌啤酒提供的禮品是變相等於現金的購物券,這倒是頗受酒店服務人員歡迎的。而且,本例中的兌換率並不低,一個瓶蓋相當於0.42元的價值(當時,競爭品牌多為0.25—0.30元/個瓶蓋)。對酒店服務小姐進行兌換瓶蓋的獎勵活動舉行之後,眾多廠家競相仿效。目前,“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補貼專案。但是,類似的獎勵活動,其最大的弊端是:促銷一停,銷售即降。   另外,有計劃地把促銷產品直接分配到各個零售店,一方面可將貨源直接落實到終端售點,另一方面可以認為造成有限數量的促銷氣氛,也不失為一個策略性的措施。如“荷蘭乳牛”曾經推出超值禮品裝的的產品,不但價格優惠,而且內含禮品,並且宣告數量有限、按配額供應:A級店,可進貨8箱;B級店,可進貨4箱;C級店,可進貨2箱;D級店,可進貨一箱。上例中,“荷蘭乳牛”人為地製造了促銷裝產品供貨比較緊張的氣氛,奇貨可居的心理將驅使零售商重視廠家舉行的推廣活動。而且,透過銷售人員將促銷、鋪貨數量直接落實到各零售店,不但使廠家促銷運作直接得以貫徹,還能有效地掌控促銷投入和產出的效果,這將比透過批發商推廣更為有利。  配合開展對消費者的促銷活動  如果不做針對消費者的促銷,廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效,渠道成員會要求廠家多做廣告,甚至以廣告的投放量作為標準來衡量是否經銷你的產品。這實際上給新品牌的市場匯入帶來了很大的困難。   不少大型零售商場對缺乏知名度的品牌並不歡迎,即使肯付進場費也也未必同意進貨。工商之間交易談判耗時冗長,甚至會打亂廠家原定的上市計劃,使其處於極為被動的局面。   事實上,除非廠家的競爭對手不是很強大,而且自己有足夠的營銷費用能擺脫中間商開展直銷,否則廠家的針對消費者的促銷活動仍需要得到渠道成員的配合。  渠道激勵三大法寶  1、目標激勵。這是一種最基本的激勵形式。廠家每年都會給分銷渠道成員制定(或協商制定)一個年度目標,包括銷量目標、費用目標、市場佔有目標等,完成目標之分銷商將會獲得相應的利益、地位以及渠道權力。所以,目標對於分銷商來說,既是一種巨大的挑戰,也是一種內在動力。在目標的制定方面,企業往往存在“失當”的問題,大多表現為目標過高的傾向,而過高或過低的渠道目標都不能達到有效激勵的效果,過低了輕而易舉,過高了遙不可及。因此,要制定科學合理的渠道目標,必須考慮目標的明確性、可衡量性、挑戰性、激勵性以及可實現性特徵。   2、渠道獎勵。這是製造商對分銷商最為直接的激勵方式。渠道獎勵包括物質獎勵和精神獎勵兩方面。其中物質獎勵主要體現為價格優惠、渠道費用支援、年終返利、渠道促銷等,實際上就是“Money”,這是渠道激勵的基礎手段和根本內容。而精神激勵的作用也不可低估,因為經濟基礎決定上層建築,上層建築也反作用於經濟基礎,渠道成員同樣有較高的精神需求。精神激勵包括評優評獎、培訓、旅遊、“助銷”、決策參與等,重在滿足分銷商成長的需要和精神的需求。   3、工作設計。這是比較高階的激勵模式。工作設計的原義是指把合適的人放到合適的位置,使他們開心,使他們能夠發揮自己的才能。這一思想用在渠道領域,則是指廠家合理劃分渠道成員之經營區域(或渠道領域),授予獨家(或特約)經營權,合理分配經營產品之品類,恰當樹立和定位各渠道成員的角色和地位,互相尊重,平等互利,建立合作伙伴關係,實現共進雙贏。

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