團隊績效要避免大鍋燉，否則團隊內幹多幹少一個樣，幹好幹壞一樣錢，很容易形成惡性迴圈。好的績效考核不僅能調動員工的積極性，對年度評獎評優也具有很大參考性。

更多的還是要細分到人，畢竟一個團隊的人才擅長的點都不一樣，性格和對待工作的態度也不一樣，高明的領導一般都會針對每個人的崗位特徵和擅長的事情制定績效考核，從而調動團隊整體的積極性和工作熱情，超額完成公司銷售目標和利潤目標。

針對績效考核的內容，可以參考一下幾個模組。

公司都有自己的月度銷售目標和利潤目標，公司設定每個我們崗位的目的都是為了直接或間接的促進這兩個目標的達成，所以這個指標每個人都要考核，也就是所謂的全員背銷售。

需要注意的是，如果個別員工不理解自己的崗位與兩個指標的關係，領導幹部一定要與之溝通清楚，避免被考核人模稜兩可。

接下來需要根據每個人所處的崗位對兩個目標的影響程度和關聯緊密性分配權重，比如領導人的權重值可以達到80（按100權重計算），一線銷售人員的權重可以為100，後端的設計、研發、視覺等部門可依據決策影響力適當分配。

如果是一個部門下的多個人員，可以對每個職位就行崗位稱重評估。比如視覺部門有3個平面設計人員，可以對每個平面設計進行崗位稱重，評估工作飽和程度、對其他崗位的影響程度等等。

崗位工作不是每個人都需要，而是根據崗位日常工作內容進行設定，再往下可以細分為常規工作和重點工作。

比如一線的銷售人員，核心工作就是促成銷售，只需要考核銷售目標和利潤目標即可，其他的指標基本上考核的意義不大。

這個模組不是必須的，可以根據實際情況靈活調整。考核的目的是督促大家完成攻堅戰，平時大家工作的時候為了高效率，基本上都會先挑簡單容易達成的，困難複雜的都會留在最後做、不做甚至推給別人做，這個模組的考核就是避免推諉，站在公司和團隊的角度迫使大家完成難啃的工作。

當然，這樣的考核機制更多的適合50人以上的企業，只有十幾個人的企業不建議把考核弄的過於複雜，否則會失去考核的另一個主要功能：優勝劣汰。

對於績效得分月月墊底的員工，領導幹部就要反思其是否勝任工作的問題，這個時候可以與其進行單獨的績效面談，瞭解其在工作過程中遇到的難題，有什麼需要領導幫忙的。如果是其個人問題，適當的時候本著為雙方都好的理念和平解除勞動關係。

如果績效出來連續多月團隊績效都不是很理想，這個時候領導幹部要反思目標制定的合理性問題。避免影響團隊成員工作的積極性，繼而出現惡性迴圈的結果最終造成人才的流失。

以下，附上上述內容的績效考核樣表，如下圖所示：