知識型員工的績效=工作能力引數×工作能動係數×工作成果影響力。知識型員工的生產要素是知識和他們頭腦裡的思想，因此，他們的績效產出更多地取決於兩個方面，一個是他們自身的能力，另外一個就是他們的工作能動性，因此，對知識型員工工作能力引數是首先要設定的，例如在一個企業的營銷戰略制定部門，就需要對一個部門裡的知識型員工的知識結構、擅長的領域等能力型的指標體系構建出來，這樣才能夠預見一個知識型的員工，未來能夠迸發出多少能量，以及在工作中如何表現其協調、溝通、組織和創新能力；但是要知道員工的工作能動性也是重要的因素，因為知識型員工很容易消極怠工的——因為他們的產出不能用統一的尺子去衡量。而如果員工能力也表現了，主動性也很強，那麼怎麼知道其結果呢，那就需要對其工作帶來的影響透過多個方面來評價，例如諮詢公司的研發部門，其研究出來的模型是不是被公司內的人廣泛使用，是不是被客戶認可等等，內部員工是不是做出肯定等。綜合來說，知識型員工的績效等於工作能力引數×工作能動係數×工作成果影響力。

　　薪酬體系不能侷限於金錢。雖然金錢對於知識型員工並非激勵員工的主要因素，但缺乏金錢的激勵也萬萬不行，對於中小企業的知識型員工來說，報酬的高低仍然是評價衡量自我價值的尺度，即使是高出市場平均報酬一點點，也會對他們起到很大的激勵作用。然而，知識型員工非常會把握自己工作努力的尺度，而且對於收入的不滿，他們通常不會主動提出，要麼消極面對，要麼選擇離開。如果報酬公平，他們會正常工作，如果他們覺得報酬要比公平報酬要大，他們可能工作更加努力。因此，如何把握住知識型員工的薪酬體系設計的“度”就很重要，一般來說，應該和操作型的崗位的薪酬結構分開，至少要高於操作型崗位的15－20％左右。但管理者也應看到，知識型員工不僅對於物質需求有要求，還會非常關注薪資外的福利，例如彈性工作制、帶薪休假、保障及購房津貼等各種福利，因此企業在進行知識型員工的薪酬設計時，眼光不能侷限於金錢量化的工資制度，各種非工資性薪酬也應納入考慮的範疇，這樣才能使知識型員工的“心”穩定下來。

　　績效評估的結果指標比過程指標更重要。一般來說，績效評估不僅僅關注結果，也關注工作過程，例如員工有沒有遲到，上班是不是在認真幹活等等，但是，對於知識型員工來說，這些考核不見得就是非常必要的。某行業報不久前遭遇了媒體改革，主管部門不僅取消了財政補貼，還要求將報社推向市場，實行企業化運作，過去，該報社基本沒有績效評估這種概念，大家都吃大鍋飯，不愁發行，不愁資金，工資也比較穩定，這樣一改，如何建立一套卓有成效的績效管理和評估體系，就成為了如何留住員工併發揮他們最大的潛力的問題。報社領導班子對一些企業進行考察後，制定了一整套詳細的績效考核方案：要求所有的編輯、記者每天上下班必須“打卡”，如果在上班時間出去，一定要填寫請假單，否則將會扣罰稿費；此外，員工們每天都要填寫工作績效表格，其中詳細到每小時在幹什麼，這些表格除對採編人員的文章、版面等進行多方面的評估，還對員工們的日常行為進行評估，包括辦公室、辦公桌的整潔程度都成為考評內容。但是這套績效管理體系實施僅兩月餘，採編人員就怨聲載道，雖然每天編輯記者出勤率明顯比以前高，表面工作都做得很好，但是稿件質量卻大幅下降，不斷有員工提出辭職。最後，總編不得不取消了“打卡”等等規定，而把績效管理體系定為：每個記者或編輯每月必須完成多少稿件或多少合格版面，超額完成者給予一定比例的獎勵，並月底評選優秀稿件和版面，完不成的則在稿費方面給予一定的扣罰。這條規定實施後不久，採編人員的積極性高了，報紙質量也上去了。由此可見，在對知識型員工績效管理中，結果指標比過程指標要重要得多，因為他們的工作環境帶有不確定性，工作過程帶有不易控制性，而他們又有較強的獨立性、自主性和一定的創造性。

知識型員工的績效不像銷售或者計件型員工方便統計，這就需要一個相對比較全面的考核體系。知識型員工也可以按照不同的業務線不同的部門不同崗位分類，比如產品類、研發類、教研類、職能類等等。具體如何去量化績效需要結合崗位型別。

1.工作進度 完成時間可以量化

無論什麼型別，能夠按時完成工作都是非常重要的，可以以專案的交付時間、工作效率等去量化知識型員工的績效。

2.完成方案或者產品的數量 可以量化

同樣的時間當然產出越多越好，提升人效也是公司非常重視的。

3.節約成本可以量化

盈利的核心無非是提高收入與降低成本，降低成本並不僅僅是生產員工的事情，產品研發類的崗位可以節約開發成本、財務類的崗位可以透過最佳化流程提高成本等等。

最後，對知識型員工的考核並不一定非要量化，描述性的目標或指標也是不錯的選擇。具體怎樣選擇也要結合業務實際，並且注意跟業務領導充分溝通。