先分享一個我親身經歷的管理案例吧：

我曾經連續晉升過一個管理者，就叫A君吧。第一次晉升的原因很簡單，他在自己的專業領域一年內持續表現卓越，也有很強要性，工作中也是時常幫助新人瞭解業務。晉升前，公司安排了一系列初級管理技能培訓（管理Golf和某登領導力課程）。A君在剛開始帶一線團隊時，略略有些生澀，但很快透過自身努力和管理事務倒逼的實踐，感覺越來越好。半年後，從團隊結果產出的維度上來看，表現非常優秀。我發現，A君對於團隊新員工的幫助非常到位，透過專業經驗的分享，可以快速幫助新員工跨越入職適應期。但是在驅動團隊老員工方面，就做得相對差一些。但影響也不大，因為團隊有些工作不到位的時候，A君會透過自己拼命幹活，最後也可以非常好的完成團隊績效。透過溝通，我也感覺他在這個過程中非常有成就感和存在感。團隊整體氛圍也不錯！A君晉升主管一年半以後，剛好有一個經理的空缺。因為也沒有看到特別好的外部候選人，而A君有特別積極的爭取這個機會。考慮公司“員工成長”的核心企業文化，於是也把這個機會給了A君，下面帶三個主管。同時，晉升A君原有團隊的一個老資歷員工，簡稱B君。但很快，我就發現這不是一個好的決策。雖然B君也參與了同樣的管理培訓，但B君的熱情不急當初的A君。所以在帶團隊時，在無法有效驅動團隊完成工作目標時，B君也沒有像A那樣自己拼命補位。這時，A君又被迫介入B君團隊的管理。在這個過程中，另外兩個主管沒有獲得足夠的幫助和支援，積極性也不高。而A君又忙於幫B君完成基層管理工作。於是，A君長期處於一種焦頭爛額的狀態，整個團隊的狀態也很萎靡。

問題到底出在哪？和很多資深管理者溝通後，我形成了一個認知：只有當你的下屬也開始帶團隊時，你才是真正的管理者。

因為初級主管會直接承擔很多業績的壓力，當團隊不給力時，可以透過自身投入更多精力在一線工作，快速彌補管理經驗不足的問題，讓團隊的產出也符合組織要求。但如果這樣，很多初級主管並沒有太好的直面自己管理技巧的缺陷，在實踐中獲得穩步的提升。

所以，想要成為真正的管理者，或者準備從基層領導者成長為中層領導者，最重要的工作是培養繼任者。

具體步驟：

1、盤點團隊人才，瞭解成員的優缺點，圈定最有潛力的1-2名員工；

2、把團隊劃分為小組，授權潛力員工作為小組長帶領小組展開工作。

教授他人是最高效的學習方法！

透過指導小組長管理更小的團隊，你可以更高頻的遭遇管理中的挑戰，倒逼自己去思考、實踐這些管理問題的解法。在這個過程中，你可以更高效的提升自己的管理認知，同時也培養你的繼任者。

當你積累了豐富的管理經驗，也培養了成熟的繼任者，做好了一切準備。當晉升機會來臨時，你就會有更高的機率能把握住機會！

祝大家節節高升！