先說我對題主的問題的理解
1、既然是談判，一定是討價還價的過程，也就是說對方的要價你們感覺高了；
2、入職薪酬談判，說明這個人可以入職了，那就是你們基本認可了這個人；
3、銷售崗位的高管，你們一定是抱著非常大的期待的。
然後談談我的想法：
這個是首先應該和對方明確的事情，索性用文字明確下來，就像銷售人員和客戶簽約一樣來簽約：
（1）明確你們的期待
你們聘用一個銷售崗位的高管，無非出於幾方面的原因：
公司銷售出現狀況，比較嚴重或者有嚴重的趨勢，但是沒有合適的辦法和人；
現任或者之前的銷售崗位高管能力、人品或者業績有問題，需要更換；
公司快速增長，需要擴充，增加新的管理力量。
根據不同的聘用原因，清楚、明確的告訴他公司的發展規劃、期望的業績指標和達到時間。
（2）明確他的期待
一般而言，都是有個期望薪資的，而且應該與你們能夠提供的薪資差距不大，要不然走不到入職這一步，比如，人家希望年薪千萬，你們只能給20萬，那肯定沒有談的必要了。
談判的目的，無非就在薪資的構成上做文章，也就是給出高薪，公司是承擔了風險的，萬一這個人能力不行、業績不行，公司要按照合同支付高薪，老闆肉疼啊。
所以，肯定他期待的薪資資料。
（3）找到兩者期待的契合點
銷售崗位的高管當然重要，但也不是要多少給多少，而是幹多少給多少，所以按照公司的業績要求，把薪資結構劃分一下：
比如說，他希望年薪百萬，那就把基本薪資和業績薪資來個三七開，完成了就全拿，超額還有獎，完不成，對不起，按比例來，甚至，完成的業績低於某個數字或者比例的時候，可能就只有基本工資，甚至直接走人了。
（1）因為薪酬結構的調整，實際上在期待薪資上打了折扣，不過對於真正有能力的人，他會想方設法完成業績，來實現業績薪酬的兌現。
（2）作為對摺扣的補償，可以提供薪資之外的崗位或者級別待遇福利，比如大的辦公室、漂亮秘書、配車等公司原有的資源，一方面這些是公司本來就有的資產，並不增加多少投入，另一方面，如果這個人因為業績離開，公司在這方面也不會有多少損失。
（3）額外福利要把貨幣化衡量的價值告訴他，既表示公司對他的肯定和賞識，也提醒他公司付出了較大的代價，也是在暗示公司對他的期待。
（1）銷售高管對於公司銷售當然意義重大，但好的高管不是來直接做大業務員的，而是透過資源的整合、團隊的凝聚、利益的分配，來實現銷售團隊戰鬥力的提升，甚至透過銷售團隊的改善，倒逼整個公司的管理和效益的提升。
（2）構建好的銷售體系和銷售支撐體系，遠大於做好一兩個訂單，沒有好的體系，接不到好的單子，既是接到也做不好做不長。
（3）好的體系的構建不是銷售高管一個人的事情，而是透過銷售的發端，牽一髮而動全身，來帶動整個公司的提升。
這不是銷售高管能做到的，而是需要從股東，到整個公司管理層，到員工的，自上而下又自下而上的持續互動訓練出來的，凝聚目標和共識，才會犧牲暫時或者個別的利益來成就大的目標和未來。
離開這一點，巧婦難為無米之炊，他再厲害也是白搭。
（4）公司能夠提供的支援，不僅僅是權力，而是思維、意識、目標上的統一和凝聚，是行動與利益的有機結合與平衡，是暫時與長遠的決斷。
（1）強龍難壓地頭蛇，再厲害的人，融入新的團體都不是一件容易事兒，文化這個東西就是看不見摸不著，卻總是帶著暗香的味道，所以，開局的支援往往就是定心丸。
（2）為什麼請外人、新人，因為過去已經證明了老的人、老的辦法、老的思維不行。
新的人、新的辦法、新的思維就一定行？不一定，但有可能！
可能，就是有不確定性，但是我們要的確定，怎麼辦？支援！
怎麼支援？
新的人、新的辦法、新的思維一定會與老的人、老的辦法、老的思維，不一樣、有矛盾、有衝突，甚至是你死我活的，人為財死也正常。支援就是對新的東西肯定、給資源、給信心、給獎勵。
（3）因為上面的衝突，接受的過程，改革的時間，大機率會影響以前所謂的正常執行和正常秩序，出現混亂、出現停滯，甚至出現倒退，怎麼辦？接受！瞭解清楚來龍去脈，然後力撐！
當然，這種支援一定是充分溝通的結果，而不是一頭熱的單戀。
薪酬，不僅僅是薪酬，而是信心和業績。所以談，談的是未來，更要談為了未來需要付出的現在，代價、困難、問題，預案等等。
真正的高管，尤其銷售的高管輕易不會動，動就需要謀定。
一個世界500前高管朋友去某大型民營企業做副Quattroporte3年，業績不錯，卻也是傷痕累累黯然離去。他告訴我：我用30%的時間和精力去努力做對的事情，然後用70%的時間和精力思考怎麼能夠讓整個體系支援或者說不反對我那樣做。
先說我對題主的問題的理解
1、既然是談判，一定是討價還價的過程，也就是說對方的要價你們感覺高了；
2、入職薪酬談判，說明這個人可以入職了，那就是你們基本認可了這個人；
3、銷售崗位的高管，你們一定是抱著非常大的期待的。
然後談談我的想法：
1、銷售崗位的高管的聘用一定是有對應的業績要求的這個是首先應該和對方明確的事情，索性用文字明確下來，就像銷售人員和客戶簽約一樣來簽約：
（1）明確你們的期待
你們聘用一個銷售崗位的高管，無非出於幾方面的原因：
公司銷售出現狀況，比較嚴重或者有嚴重的趨勢，但是沒有合適的辦法和人；
現任或者之前的銷售崗位高管能力、人品或者業績有問題，需要更換；
公司快速增長，需要擴充，增加新的管理力量。
根據不同的聘用原因，清楚、明確的告訴他公司的發展規劃、期望的業績指標和達到時間。
（2）明確他的期待
一般而言，都是有個期望薪資的，而且應該與你們能夠提供的薪資差距不大，要不然走不到入職這一步，比如，人家希望年薪千萬，你們只能給20萬，那肯定沒有談的必要了。
談判的目的，無非就在薪資的構成上做文章，也就是給出高薪，公司是承擔了風險的，萬一這個人能力不行、業績不行，公司要按照合同支付高薪，老闆肉疼啊。
所以，肯定他期待的薪資資料。
（3）找到兩者期待的契合點
銷售崗位的高管當然重要，但也不是要多少給多少，而是幹多少給多少，所以按照公司的業績要求，把薪資結構劃分一下：
比如說，他希望年薪百萬，那就把基本薪資和業績薪資來個三七開，完成了就全拿，超額還有獎，完不成，對不起，按比例來，甚至，完成的業績低於某個數字或者比例的時候，可能就只有基本工資，甚至直接走人了。
2、薪酬結構之外，額外的福利也是談判的籌碼（1）因為薪酬結構的調整，實際上在期待薪資上打了折扣，不過對於真正有能力的人，他會想方設法完成業績，來實現業績薪酬的兌現。
（2）作為對摺扣的補償，可以提供薪資之外的崗位或者級別待遇福利，比如大的辦公室、漂亮秘書、配車等公司原有的資源，一方面這些是公司本來就有的資產，並不增加多少投入，另一方面，如果這個人因為業績離開，公司在這方面也不會有多少損失。
（3）額外福利要把貨幣化衡量的價值告訴他，既表示公司對他的肯定和賞識，也提醒他公司付出了較大的代價，也是在暗示公司對他的期待。
3、關鍵在於支援，這是完成業績的最重要支撐，合理的最大支援才會實現公司與銷售高管的雙贏（1）銷售高管對於公司銷售當然意義重大，但好的高管不是來直接做大業務員的，而是透過資源的整合、團隊的凝聚、利益的分配，來實現銷售團隊戰鬥力的提升，甚至透過銷售團隊的改善，倒逼整個公司的管理和效益的提升。
（2）構建好的銷售體系和銷售支撐體系，遠大於做好一兩個訂單，沒有好的體系，接不到好的單子，既是接到也做不好做不長。
（3）好的體系的構建不是銷售高管一個人的事情，而是透過銷售的發端，牽一髮而動全身，來帶動整個公司的提升。
這不是銷售高管能做到的，而是需要從股東，到整個公司管理層，到員工的，自上而下又自下而上的持續互動訓練出來的，凝聚目標和共識，才會犧牲暫時或者個別的利益來成就大的目標和未來。
離開這一點，巧婦難為無米之炊，他再厲害也是白搭。
（4）公司能夠提供的支援，不僅僅是權力，而是思維、意識、目標上的統一和凝聚，是行動與利益的有機結合與平衡，是暫時與長遠的決斷。
4、支援的核心在於對暫時的停滯甚至倒退的態度（1）強龍難壓地頭蛇，再厲害的人，融入新的團體都不是一件容易事兒，文化這個東西就是看不見摸不著，卻總是帶著暗香的味道，所以，開局的支援往往就是定心丸。
（2）為什麼請外人、新人，因為過去已經證明了老的人、老的辦法、老的思維不行。
新的人、新的辦法、新的思維就一定行？不一定，但有可能！
可能，就是有不確定性，但是我們要的確定，怎麼辦？支援！
怎麼支援？
新的人、新的辦法、新的思維一定會與老的人、老的辦法、老的思維，不一樣、有矛盾、有衝突，甚至是你死我活的，人為財死也正常。支援就是對新的東西肯定、給資源、給信心、給獎勵。
（3）因為上面的衝突，接受的過程，改革的時間，大機率會影響以前所謂的正常執行和正常秩序，出現混亂、出現停滯，甚至出現倒退，怎麼辦？接受！瞭解清楚來龍去脈，然後力撐！
當然，這種支援一定是充分溝通的結果，而不是一頭熱的單戀。
薪酬，不僅僅是薪酬，而是信心和業績。所以談，談的是未來，更要談為了未來需要付出的現在，代價、困難、問題，預案等等。
真正的高管，尤其銷售的高管輕易不會動，動就需要謀定。
一個世界500前高管朋友去某大型民營企業做副Quattroporte3年，業績不錯，卻也是傷痕累累黯然離去。他告訴我：我用30%的時間和精力去努力做對的事情，然後用70%的時間和精力思考怎麼能夠讓整個體系支援或者說不反對我那樣做。