1.行業及公司型別。併購方與對方之間是否屬於同一型別的企業，對併購本身以及併購之後公司的經營、管理都有巨大的影響，因此，首先要確定目標公司的行業以及公司型別。 2.銷售額及利潤率。目標公司的業績是併購過程中要考慮的一個重要因素，因此，事先要確定目標公司的銷售額及利潤率的大體範圍。 3.財務實力。公司的資產狀況，有沒有庫存產品可用於低押貸款，併購方能承受多少被併購企業的前期債務，這些都應當被仔細考慮清楚。 4、地理位置。併購公司的地理位置往往具有極大的經濟利益，有時甚至是併購發生的主要原因，因此，併購置前，首先要確定想買哪個地方的公司，是否只選擇位於這個地區的公司等。 5.購買價格及貸款條款。併購方願意為併購付多少錢，想採取按月分期支付貸款的方式還是希望以兼併後企業的利潤來償還貸款，採取什麼樣的信貸方式，在貸款者眼裡這次併購價值如何，等等。這些關於購買價格及貸款條款的內容也都需要事先確定。 6.管理優勢及劣勢。主要包括併購方目前的管理隊伍是否能承擔併購企業的經營管理任務，併購後是否需要保留現存的管理隊伍，併購方是否有引以為豪的特定的管理優勢。 7.勞資談判條款。併購往往會涉及到職工的福利待遇問題，因此，對於併購是否會危及併購方與工會的關係，以及任何由此產生的緊張關係能透過修改合同條款而解決就需要預先考慮。 8.營銷戰略。併購必然是為了使公司得到進一步的發展，因此併購之前就要考慮到併購後能否提高公司產品的市場份額，是否有特定的市場想佔領，是否想改變市場戰略或擴大市場研究能力等營銷戰略。 9.競爭對手的數量和實力。如果併購是為了實現經營範圍多樣性，那麼誰是這個領域可預見的競爭對手，他們在這個領域是否也是新手，他們的市場份額正在增加還是減少，這些關於競爭對手的情況也要了然於胸。 10.被併購企業的歷史和聲譽。比如，被併購的是否是一個家族企業，在說服企業主賣掉企業或說服重要的僱員留任上是否有困難，是想併購一個有很高聲譽的企業還是高素質企業等。 11.固定資產、廠房和裝置。比如併購方是否擁有閒置的裝置，如果有，是否需要為併購籌資而賣掉並清算這些資產、工廠或者裝置，這些裝置是否維護良好，購買這些裝置的貸款是否還清等。 12.銷售渠道。如果併購是為了擴大銷售網路，那麼併購方的銷售網路與被併購企業擁有的網路就應該是互補的，合併後的網路應該能夠降低分銷成本。 13.企業運營效率。如果是在尋找一種方式以提高工作效率，例如像處理定單這樣的工作，那麼併購方是否具有高效的企業運營方式可以引入到併購企業中就是一個很重要的因素。 14.責任爭議。如果併購會影響併購方產品的責任保險，那麼併購方在安全和環境管理上就要進行調整，這是就要考慮被併購企業在遵守這些規定上是否有困難，被併購企業是否願意協助併購方遵守這些規定。 15.商標、專利或專有技術。如果併購方想透過併購來獲得商標或專利，從而提高其產品的價格或提高其市場份額，或者併購方想透過專有技術來降低併購企業的經營成本或以低成本進行產品質量改造，那麼併購方就要仔細分析雙方的智慧財產權情況。 16.研發。如果併購方想擴大研發產品的範圍或者在尋求新的發展方向，那麼在併購進行之前，併購方就要首先對研發計劃做出規劃。 成功的併購取決於是否有一個具體的計劃和評估潛在物件的靈活的標準。然而上述問題只是收購的第一步，一旦標準建立起來，就開始確定候選企業，並對其進行初步的審查評鑑。初步審查評鑑是併購前期要做的工作，收購方需要事先知道哪個公司適合被收購，哪個不適合。在初期適度地多做一些工作能縮短尋找目標公司的過程，使公司管理層剔除那些不符合要求的公司，儘可能的縮小候選企業的名單，最終確定收購的目標企業。 審查評鑑是一個複雜的過程： 首先收購方要對併購後的獲利前景有清楚明確的認識： 併購本身並不能增加公司的利潤，只有在併購以後，將收購方公司與被收購企業資源進行科學合理的整合，才可能發揮1+1>2的效應，為收購方帶來利潤。因此，在併購之前收購方對目標公司的投資回報預期，就成了是否對一個公司進行併購的重要標準了。如果收購一個公司符合以下標準的話，則可以考慮對其進行併購：併購後的投資回報相對投入來說足夠高或者與向公司內部投資所得回報相同或稍高。 收購方可從併購中獲得的利益可以從以下幾方面加以考察：其一，是否可以提高企業的經營業績。這體現在：可能是由於企業規模擴大帶來了單位成本的下降，例如透過擴大定貨量提高採購能力、降低採購價格或使公司廣告覆蓋更多產品及服務，以此降低廣告成本;也可能是由於收購方和目標企業存在生產要素和企業職能等方面的互補性而使兼併後的企業可以相互利用對方的優勢從而產生1+1>2的效益;也可能是財務協同帶來的效益。其二，是否可以利用目標企業的市場影響力，從而提高企業產品的市場佔有率，減少競爭對手;其三，是否可以利用完善的分銷渠道向市場推出新產品。其四，是否可以透過併購將企業間的外部交易轉變為企業內部行為從而節約交易費用。 其次初步評估目標企業的價值：分析家僅僅透過一些表層現象就可看出目標企業存在明顯的問題，這此問題包括已瀕臨破產，存在明顯的資產負債表外的債務，或有重大法律問題及在用人上的問題。如果表面上沒有能導致併購失敗的狀況，就可開始進行深入的調查。如果從表面上能看出問題，這個目標企業就可以從候選名單中刪除了。 經過上述的審查評鑑過程以後，收購方大致可以確定較為明確的目標企業的候選企業名單。那麼接下來就要對候選企業進行調查，為最終確定目標企業，制定兼併方案，直至成功收購目標企業打下良好的基礎。
1.行業及公司型別。併購方與對方之間是否屬於同一型別的企業，對併購本身以及併購之後公司的經營、管理都有巨大的影響，因此，首先要確定目標公司的行業以及公司型別。 2.銷售額及利潤率。目標公司的業績是併購過程中要考慮的一個重要因素，因此，事先要確定目標公司的銷售額及利潤率的大體範圍。 3.財務實力。公司的資產狀況，有沒有庫存產品可用於低押貸款，併購方能承受多少被併購企業的前期債務，這些都應當被仔細考慮清楚。 4、地理位置。併購公司的地理位置往往具有極大的經濟利益，有時甚至是併購發生的主要原因，因此，併購置前，首先要確定想買哪個地方的公司，是否只選擇位於這個地區的公司等。 5.購買價格及貸款條款。併購方願意為併購付多少錢，想採取按月分期支付貸款的方式還是希望以兼併後企業的利潤來償還貸款，採取什麼樣的信貸方式，在貸款者眼裡這次併購價值如何，等等。這些關於購買價格及貸款條款的內容也都需要事先確定。 6.管理優勢及劣勢。主要包括併購方目前的管理隊伍是否能承擔併購企業的經營管理任務，併購後是否需要保留現存的管理隊伍，併購方是否有引以為豪的特定的管理優勢。 7.勞資談判條款。併購往往會涉及到職工的福利待遇問題，因此，對於併購是否會危及併購方與工會的關係，以及任何由此產生的緊張關係能透過修改合同條款而解決就需要預先考慮。 8.營銷戰略。併購必然是為了使公司得到進一步的發展，因此併購之前就要考慮到併購後能否提高公司產品的市場份額，是否有特定的市場想佔領，是否想改變市場戰略或擴大市場研究能力等營銷戰略。 9.競爭對手的數量和實力。如果併購是為了實現經營範圍多樣性，那麼誰是這個領域可預見的競爭對手，他們在這個領域是否也是新手，他們的市場份額正在增加還是減少，這些關於競爭對手的情況也要了然於胸。 10.被併購企業的歷史和聲譽。比如，被併購的是否是一個家族企業，在說服企業主賣掉企業或說服重要的僱員留任上是否有困難，是想併購一個有很高聲譽的企業還是高素質企業等。 11.固定資產、廠房和裝置。比如併購方是否擁有閒置的裝置，如果有，是否需要為併購籌資而賣掉並清算這些資產、工廠或者裝置，這些裝置是否維護良好，購買這些裝置的貸款是否還清等。 12.銷售渠道。如果併購是為了擴大銷售網路，那麼併購方的銷售網路與被併購企業擁有的網路就應該是互補的，合併後的網路應該能夠降低分銷成本。 13.企業運營效率。如果是在尋找一種方式以提高工作效率，例如像處理定單這樣的工作，那麼併購方是否具有高效的企業運營方式可以引入到併購企業中就是一個很重要的因素。 14.責任爭議。如果併購會影響併購方產品的責任保險，那麼併購方在安全和環境管理上就要進行調整，這是就要考慮被併購企業在遵守這些規定上是否有困難，被併購企業是否願意協助併購方遵守這些規定。 15.商標、專利或專有技術。如果併購方想透過併購來獲得商標或專利，從而提高其產品的價格或提高其市場份額，或者併購方想透過專有技術來降低併購企業的經營成本或以低成本進行產品質量改造，那麼併購方就要仔細分析雙方的智慧財產權情況。 16.研發。如果併購方想擴大研發產品的範圍或者在尋求新的發展方向，那麼在併購進行之前，併購方就要首先對研發計劃做出規劃。 成功的併購取決於是否有一個具體的計劃和評估潛在物件的靈活的標準。然而上述問題只是收購的第一步，一旦標準建立起來，就開始確定候選企業，並對其進行初步的審查評鑑。初步審查評鑑是併購前期要做的工作，收購方需要事先知道哪個公司適合被收購，哪個不適合。在初期適度地多做一些工作能縮短尋找目標公司的過程，使公司管理層剔除那些不符合要求的公司，儘可能的縮小候選企業的名單，最終確定收購的目標企業。 審查評鑑是一個複雜的過程： 首先收購方要對併購後的獲利前景有清楚明確的認識： 併購本身並不能增加公司的利潤，只有在併購以後，將收購方公司與被收購企業資源進行科學合理的整合，才可能發揮1+1>2的效應，為收購方帶來利潤。因此，在併購之前收購方對目標公司的投資回報預期，就成了是否對一個公司進行併購的重要標準了。如果收購一個公司符合以下標準的話，則可以考慮對其進行併購：併購後的投資回報相對投入來說足夠高或者與向公司內部投資所得回報相同或稍高。 收購方可從併購中獲得的利益可以從以下幾方面加以考察：其一，是否可以提高企業的經營業績。這體現在：可能是由於企業規模擴大帶來了單位成本的下降，例如透過擴大定貨量提高採購能力、降低採購價格或使公司廣告覆蓋更多產品及服務，以此降低廣告成本;也可能是由於收購方和目標企業存在生產要素和企業職能等方面的互補性而使兼併後的企業可以相互利用對方的優勢從而產生1+1>2的效益;也可能是財務協同帶來的效益。其二，是否可以利用目標企業的市場影響力，從而提高企業產品的市場佔有率，減少競爭對手;其三，是否可以利用完善的分銷渠道向市場推出新產品。其四，是否可以透過併購將企業間的外部交易轉變為企業內部行為從而節約交易費用。 其次初步評估目標企業的價值：分析家僅僅透過一些表層現象就可看出目標企業存在明顯的問題，這此問題包括已瀕臨破產，存在明顯的資產負債表外的債務，或有重大法律問題及在用人上的問題。如果表面上沒有能導致併購失敗的狀況，就可開始進行深入的調查。如果從表面上能看出問題，這個目標企業就可以從候選名單中刪除了。 經過上述的審查評鑑過程以後，收購方大致可以確定較為明確的目標企業的候選企業名單。那麼接下來就要對候選企業進行調查，為最終確定目標企業，制定兼併方案，直至成功收購目標企業打下良好的基礎。