如果“上班不打卡可以使工作產出率提高22%”，那麼，是不是意味著上班都可以不打卡呢？針對這個問題，我想說明三點：

第一、產出率提高22%原因可能是多方面的。

從因果關係上分析，工作產出率提高了，可能是因為組織最佳化、管理能力增強、行業景氣度提升等綜合因素導致，並非不打卡導致，或者說，更嚴謹一點，不打卡也許只是原因之一。再說，打不打卡，多數員工是不會特別在意的，因為這只是一個動作而已。上班打卡，這是職業習慣，只有在極少數人的觀念裡，覺得打卡帶有強迫性的力量，會讓他感到不自在，所以才會極力反對。

第二、打卡與彈性工作制的關係。

實行彈性工作制，不代表不打卡，也不代表都要打卡，這兩種做法都是搞一刀切。從管理的角度，如果團隊人不多，領導都能看得過來，當然不需要打卡，但是員工太多，看不過來了，不打卡也得有考勤記錄吧？否則怎麼統計出勤和請假？一兩個還好處理，人多了就會失控，保不準有少數人會渾水摸魚。

第三、是否適合彈性工作制，要看崗位工作場景。

不管是彈性工作制，還是非彈性工作制，都有一個適用範圍。我們要考慮到崗位的工作場景，像銷售、企業管理顧問這種工作，要求每天上下班打卡很難辦到，因為他們大部分的活動空間和時間都不在辦公室，所以要彈性一些為好。而且這些工作，都有較大的行動自由度，在考勤管控上過於嚴苛，會制約他們更合理的安排時間，以結果和業績導向來管理更加合適。

至於IBM和雅虎放棄彈性工作制，我想除了遠端協作存在困難的原因，更多的還是基於“工作氛圍”的角度來考慮。畢竟，遠端協作不適合所有人，能做到這一點的前提是個人高度自律、沒有惰性、責任心很強，而且要求是長期做到，不是一天兩天，這對人性和習慣的養成都存在很大的挑戰。說白一點，很多東西不是技術問題，而是人與人之間的工作氛圍問題，畢竟，任何藉助新媒介的溝通連線（電話、郵件、微信、其他）方式，都代替不了面對面的溝通和協作，只有面對面，一起工作才會有溫度，有體驗，有凝聚力。

綜合來說，每家企業的業務不一樣，工作模式存在較大差異，是否實施彈性工作制要從整體上考慮。