在中國商業世界，核心競爭力幾乎成了一種日常用語。核心競爭力不過把看家法寶、殺手鐧、獨門暗器之類換了一種說法，與核心競爭力真實本義已相去甚遠。我們注意到，對核心競爭力的誤解往往與商業實踐中的怵目驚心的錯誤交織在一起，所以，對我們常常脫口而出的概念的正本清源是有意義的。
企業身外之物與身內之物
核心競爭力（CoreCompetence）準確的譯法應該是核心能力、核心專長。這個概念是由哈梅爾（GaryHamel）和他的老師普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的。
核心能力表現為一種深度的精通，一個公司憑藉它才可能為客戶提供獨特的價值。它不是一個組織內部某個人或某個部門的能力，也不是指某種獨有技術和工藝，而是一個組織集體學習能力的結果和體現，是公司整合、化合不同的生產技能和技術後而形成的一種綜合能力。核心能力能為公司創造持續的競爭優勢，幫助它延展到廣闊的相關市場領域，讓公司的產品或服務持續不斷地為顧客提供新的價值。具體說來，公司的核心能力必須同時滿足以下三個條件：
1.它是能為顧客提供利益的能力。有些公司擁有高超的技能，但這些技能沒有轉化為能為顧客帶來實實在在利益的產品和服務。以軟體企業為例，矽谷一些擁有技術天才的公司常常嘲笑微軟的技術不具原創性，是二流的。但這些自稱擁有一流技術的公司無法將一流的技術轉化成一流的產品和服務，更不能創造一流的市場，他們高超的能力不能稱為核心能力。
2.它是一種難於被競爭對手複製的能力。你擁有高超的能力，而且也能將這些技能轉化為顧客的利益，但這種能力很容易被同行模仿，那也不能稱為核心能力。
3.這是一種能廣泛應用，不斷催生新產品、開闢新市場的能力。這就是說，具體的產品和服務，哪怕它在市場上的競爭力銳不可當，也不能稱為核心能力。具體的產品和服務只是果實，而核心能力是果樹，而且是能結出不同果實的果樹。如果你把有競爭力的果實當作你的核心能力，那麼一旦市場發生變化，這種果實被淘汰，那麼你就喪失了競爭力。
優越的資源對於一個企業、一個國家來說的確是一種福音，但同時也是一種詛咒。這讓人想起弗裡德曼關於石油的詛咒的說法。他說，對於中東的石油國家來說，石油資源對他們是一種詛咒。由於可以賣石油，大多數中東國家不需要有高效的經濟體制，不需要去努力創新，他們就躺在石油上坐吃山空。
事實上，哈梅爾和普拉哈拉德提出核心能力這個概念，恰恰是針對那種透過外在優勢和資源來獲取競爭優勢的競爭戰略思路的。波特的五力分析模型實際上是一個企業如何避免入錯行的選擇模型。要想獲得競爭優勢，首先必須謹慎地選擇要進入的產業。最理想的行業，當然是那些現有競爭者、潛在競爭者少而且弱的產業。在這樣的行業中，
供應商和消費者的談判能力都降至最低，企業就可以在橫向（與同行競爭者）、縱向（與供應商和顧客）上同時取得巨大的競爭優勢。
但實際的情況是，即使是在高度壟斷（比如電信、菸草）的行業中，擁有相同資源優勢的企業的經營狀況也判然有別。所以，競爭優勢顯然不能在行業差異而只能在企業差異中去尋找。波特也意識到了這個問題，所以在五力分析之後，又提出了三大競爭戰略。但問題是，波特所說的三大競爭戰略都只是方向和意願。企業到底能不能做到總成本領先、差異化和業務聚焦，不在於企業有沒有這樣的意願，而在於有沒有相應的能力，而且這種能力難於被競爭對手複製。如果你的總成本領先憑藉的是資源（如廉價勞動力）的低成本，那麼這種競爭力在空間上是不可轉移的，在時間上是不可持續的。
核心能力的概念代表著一種商業新思維，這是很多中國企業至今尚未習慣的思維方式。這種思維方式源於西方哲學傳統中的本體（Substance，本義為背後的支撐者）與現象（Phenomena，本義為外在的表現形式）之二分。這就是說，在看待企業競爭優勢的時候，一定要注意外在與內在、表層與深層、無形與有形、現在與未來之分。而這些區分，都可以歸結為核心能力與外在競爭力之分。真正的競爭，不是外在資源的競爭，而是內在能力的競爭，不是為了當下的競爭（CompetitionforPresent），而是為了未來的競爭（CompetingfortheFuture，這是哈梅爾與普拉哈拉德的一本書的書名）。專注於當下的競爭（比如價格戰）和仰仗外在優勢的競爭，都是自我毀滅的、以喪失未來為代價的偽競爭。真正的競爭更像是一種冷戰，一種競相培植深層能力的、兵不血刃的冷戰，即一種深層競爭。而中國企業要在全球化競爭中取勝，就必須把精力投入到這樣的冷戰之中。
桃子還是洋蔥
企業必須從關注暫時的競爭力轉變到關注可持續的競爭力，而要獲得可持續性競爭力，企業必須把視線從外在、表層、有形、現在，轉向內在、深層、無形和未來。這是哈梅爾和普拉哈拉德的基本思想，而核心能力的概念是這種思想的體現。
上個世紀80年代，日本企業稱雄世界，關注和研究日本企業成為美國企業界和管理學界的一種風尚。日本企業有一個明顯的特點：表面上它們以器（製造業）見長，但器的背後是一種道。比如精益製造表面上是一種工藝和流程，其實是一種文化，一種製造之道。
所以，哈梅爾在提出核心能力概念之後，很快就意識到這個概念的侷限性和誤導性。能夠讓公司獲得持續競爭優勢的內在能力不是一種靜態、固化的能力，而是一種動態、彈性的能力。大量的案例表明，公司憑藉令對手難以複製的能力的確能在一段時間內獲得強大的競爭優勢，但也正是這種競爭優勢讓公司形成路徑依賴，公司的創新能力在競爭優勢庇護下逐漸衰減，核心能力硬化。當環境發生鉅變時，公司因難以應對而猝然倒下。
這就是說，本來對公司意味著福音的核心能力，具有一種阻止公司進一步尋找核心能力的傾向。本來是內在的核心能力，隨著競爭環境的變化，會逐漸成為一種外在的資源。這就是核心能力的詛咒。
為了修正核心能力的謬誤，哈梅爾先是提出了公司想象力的概念--核心能力的傲慢和偏見很容易抹殺公司的想象力。而一旦喪失了想象力，公司就可能核心反被核心誤。所以，對於擁有強大競爭力的公司來說，想象力可能比競爭力更重要。
隨後，哈梅爾又提出了融核心競爭力與公司想象力於一體而又超越二者之上的概念-戰略適應力（StrategicResilience，或譯為戰略彈性力），他把它定義為：對深刻、長期地影響公司核心業務盈利能力的趨勢不斷進行預測和調整戰略的能力。
換言之，戰略適應力是一種在變動不居的競爭環境中避免戰略老化的能力，一種對公司的戰略方向和盈利模式進行持續改善的能力。在一個破壞性創新不斷出現，產品生命週期不斷縮短的時代，對公司來說最重要的，不是打造核心競爭力，而是透過既有的核心能力，找到更內在的能力。公司的能力結構的隱喻不再是桃子（尋找核心的過程不是一次性完成的），而是洋蔥--每一次你都以為找到了核心，但每次找到的核心都是下一個核心的表皮。
在中國商業世界，核心競爭力幾乎成了一種日常用語。核心競爭力不過把看家法寶、殺手鐧、獨門暗器之類換了一種說法，與核心競爭力真實本義已相去甚遠。我們注意到，對核心競爭力的誤解往往與商業實踐中的怵目驚心的錯誤交織在一起，所以，對我們常常脫口而出的概念的正本清源是有意義的。
企業身外之物與身內之物
核心競爭力（CoreCompetence）準確的譯法應該是核心能力、核心專長。這個概念是由哈梅爾（GaryHamel）和他的老師普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的。
核心能力表現為一種深度的精通，一個公司憑藉它才可能為客戶提供獨特的價值。它不是一個組織內部某個人或某個部門的能力，也不是指某種獨有技術和工藝，而是一個組織集體學習能力的結果和體現，是公司整合、化合不同的生產技能和技術後而形成的一種綜合能力。核心能力能為公司創造持續的競爭優勢，幫助它延展到廣闊的相關市場領域，讓公司的產品或服務持續不斷地為顧客提供新的價值。具體說來，公司的核心能力必須同時滿足以下三個條件：
1.它是能為顧客提供利益的能力。有些公司擁有高超的技能，但這些技能沒有轉化為能為顧客帶來實實在在利益的產品和服務。以軟體企業為例，矽谷一些擁有技術天才的公司常常嘲笑微軟的技術不具原創性，是二流的。但這些自稱擁有一流技術的公司無法將一流的技術轉化成一流的產品和服務，更不能創造一流的市場，他們高超的能力不能稱為核心能力。
2.它是一種難於被競爭對手複製的能力。你擁有高超的能力，而且也能將這些技能轉化為顧客的利益，但這種能力很容易被同行模仿，那也不能稱為核心能力。
3.這是一種能廣泛應用，不斷催生新產品、開闢新市場的能力。這就是說，具體的產品和服務，哪怕它在市場上的競爭力銳不可當，也不能稱為核心能力。具體的產品和服務只是果實，而核心能力是果樹，而且是能結出不同果實的果樹。如果你把有競爭力的果實當作你的核心能力，那麼一旦市場發生變化，這種果實被淘汰，那麼你就喪失了競爭力。
優越的資源對於一個企業、一個國家來說的確是一種福音，但同時也是一種詛咒。這讓人想起弗裡德曼關於石油的詛咒的說法。他說，對於中東的石油國家來說，石油資源對他們是一種詛咒。由於可以賣石油，大多數中東國家不需要有高效的經濟體制，不需要去努力創新，他們就躺在石油上坐吃山空。
事實上，哈梅爾和普拉哈拉德提出核心能力這個概念，恰恰是針對那種透過外在優勢和資源來獲取競爭優勢的競爭戰略思路的。波特的五力分析模型實際上是一個企業如何避免入錯行的選擇模型。要想獲得競爭優勢，首先必須謹慎地選擇要進入的產業。最理想的行業，當然是那些現有競爭者、潛在競爭者少而且弱的產業。在這樣的行業中，
供應商和消費者的談判能力都降至最低，企業就可以在橫向（與同行競爭者）、縱向（與供應商和顧客）上同時取得巨大的競爭優勢。
但實際的情況是，即使是在高度壟斷（比如電信、菸草）的行業中，擁有相同資源優勢的企業的經營狀況也判然有別。所以，競爭優勢顯然不能在行業差異而只能在企業差異中去尋找。波特也意識到了這個問題，所以在五力分析之後，又提出了三大競爭戰略。但問題是，波特所說的三大競爭戰略都只是方向和意願。企業到底能不能做到總成本領先、差異化和業務聚焦，不在於企業有沒有這樣的意願，而在於有沒有相應的能力，而且這種能力難於被競爭對手複製。如果你的總成本領先憑藉的是資源（如廉價勞動力）的低成本，那麼這種競爭力在空間上是不可轉移的，在時間上是不可持續的。
核心能力的概念代表著一種商業新思維，這是很多中國企業至今尚未習慣的思維方式。這種思維方式源於西方哲學傳統中的本體（Substance，本義為背後的支撐者）與現象（Phenomena，本義為外在的表現形式）之二分。這就是說，在看待企業競爭優勢的時候，一定要注意外在與內在、表層與深層、無形與有形、現在與未來之分。而這些區分，都可以歸結為核心能力與外在競爭力之分。真正的競爭，不是外在資源的競爭，而是內在能力的競爭，不是為了當下的競爭（CompetitionforPresent），而是為了未來的競爭（CompetingfortheFuture，這是哈梅爾與普拉哈拉德的一本書的書名）。專注於當下的競爭（比如價格戰）和仰仗外在優勢的競爭，都是自我毀滅的、以喪失未來為代價的偽競爭。真正的競爭更像是一種冷戰，一種競相培植深層能力的、兵不血刃的冷戰，即一種深層競爭。而中國企業要在全球化競爭中取勝，就必須把精力投入到這樣的冷戰之中。
桃子還是洋蔥
企業必須從關注暫時的競爭力轉變到關注可持續的競爭力，而要獲得可持續性競爭力，企業必須把視線從外在、表層、有形、現在，轉向內在、深層、無形和未來。這是哈梅爾和普拉哈拉德的基本思想，而核心能力的概念是這種思想的體現。
上個世紀80年代，日本企業稱雄世界，關注和研究日本企業成為美國企業界和管理學界的一種風尚。日本企業有一個明顯的特點：表面上它們以器（製造業）見長，但器的背後是一種道。比如精益製造表面上是一種工藝和流程，其實是一種文化，一種製造之道。
所以，哈梅爾在提出核心能力概念之後，很快就意識到這個概念的侷限性和誤導性。能夠讓公司獲得持續競爭優勢的內在能力不是一種靜態、固化的能力，而是一種動態、彈性的能力。大量的案例表明，公司憑藉令對手難以複製的能力的確能在一段時間內獲得強大的競爭優勢，但也正是這種競爭優勢讓公司形成路徑依賴，公司的創新能力在競爭優勢庇護下逐漸衰減，核心能力硬化。當環境發生鉅變時，公司因難以應對而猝然倒下。
這就是說，本來對公司意味著福音的核心能力，具有一種阻止公司進一步尋找核心能力的傾向。本來是內在的核心能力，隨著競爭環境的變化，會逐漸成為一種外在的資源。這就是核心能力的詛咒。
為了修正核心能力的謬誤，哈梅爾先是提出了公司想象力的概念--核心能力的傲慢和偏見很容易抹殺公司的想象力。而一旦喪失了想象力，公司就可能核心反被核心誤。所以，對於擁有強大競爭力的公司來說，想象力可能比競爭力更重要。
隨後，哈梅爾又提出了融核心競爭力與公司想象力於一體而又超越二者之上的概念-戰略適應力（StrategicResilience，或譯為戰略彈性力），他把它定義為：對深刻、長期地影響公司核心業務盈利能力的趨勢不斷進行預測和調整戰略的能力。
換言之，戰略適應力是一種在變動不居的競爭環境中避免戰略老化的能力，一種對公司的戰略方向和盈利模式進行持續改善的能力。在一個破壞性創新不斷出現，產品生命週期不斷縮短的時代，對公司來說最重要的，不是打造核心競爭力，而是透過既有的核心能力，找到更內在的能力。公司的能力結構的隱喻不再是桃子（尋找核心的過程不是一次性完成的），而是洋蔥--每一次你都以為找到了核心，但每次找到的核心都是下一個核心的表皮。