看題主的描述目前還沒有找到合適的專案哦！

要組建一個靠譜的創業團隊，既然說了是要靠譜的，肯定就不是輕易就中途而廢的人，那創業是艱難的，人們都說為錢做事會感到累，為了愛好跟興趣做事讓人鬥志昂揚！

所以要組建團隊前，得先有目標！目標就是你們要發展的專案，是哪種行業？IT？金融？製造？沒有目標，拿什麼來吸引隊友，哪來的志同道合？都沒道啊！所以，你目前的首要任務是想好要做什麼，要先有想法，並把它寫下來，這就跟去找人要投資希望的，你先把你的想法表達出來，得到別人的認可了，別人才會給你投資或者跟你一起去做這個專案。

1.主動尋找

如果身邊沒有這方面優秀的人才資源，你也可以透過網際網路的一些平臺尋找合夥人。雖然可能效率低，也需要很長一段時間來磨合，不過這也是一種高效的方式。

2.朋友介紹

朋友介紹的方式比自己在網上找合夥人更靠譜，你可以拜託你身邊的連續創業者，因為他們身邊創業的朋友很多。如果你身邊有科技媒體的記者朋友，或者有一定影響力的自媒體朋友，可以拜託這些朋友幫忙介紹。他們不僅創業者資源眾多，而且身邊的投資人資源也很豐富

3.被動尋找

主動尋找和被動尋找的缺點是，可能你心儀的合夥人物件並不買賬。那何不換一種方式？讓那些優秀並對專案感興趣的人主動連聯絡過來。你可以寫文章，把你想表達的東西寫出來發表到一些主流媒體平臺。當你的理念和專案被廣泛曝光，這會帶來不少優秀的人加入。

創業團隊組建時應注意的幾點小建議：

1.重視積累“低端”人脈

誰都知道人脈很重要，但大多數可能只重視了“高階”人脈，卻忽視了身邊的普通人，這是非常得不償失的。當我們努力攀爬職場金字塔的時候，既需要上面有人拉你，更加需要下面有人頂你。所以，重視那些低端人脈吧。你的某個“小粉絲”，也許就是未來助你成就大業的那員大將。

2、是合作而非僱傭

作為一個創業公司，千萬不要高估了你對優秀人才的吸引力。對創業型公司而言，個人對整個公司的影響是可以被充分感知的，那給一個年輕人帶來的成就感是非常強烈的。而且，創業公司往往要求員工三頭六臂、啥都能幹，員工的成長速度就會非常的快。因此要想方設法最大程度的激發出員工積極性，讓他感覺他是在利用公司的資源為自己幹活，是各取所需的合作伙伴關係。

3、有價值觀的企業更有吸引力

價值觀到底是什麼?一般來說，公司的價值觀就是創始人、一把手的價值觀。社會上可以賺錢的事情很多，但並不是所有賺錢的事情都可以給人帶來滿足感。做一個價值觀強大的企業，然後那些和你氣場相投的人自然會被吸引過來。

4、發1.5個人的工資，幹2個人的活

哈哈，這句不用多加解釋了。

當工資不夠支付日常開銷，當白領真的成了“工資白領”人群，越來越多的人，或自願或跟隨大流的走上了創業的路。可是如果沒有做到創業前期的充足準備，又有多少人能走到成功呢？

每個人的能力都是有其侷限性的，一個好的專案不可能僅靠一個人來支撐起來，那麼就需要建立自己的好團隊，如何找就成了所有初創人最關心的話題。

如何找呢，參考以下幾點，儘可能的少走彎路。

合夥人必須“三觀相同，性格互補”。在各自的特長不同的情況下，對目標一致認同，才能同甘共苦。任何一家成功的企業都是因為：大家齊心協力，目標一致的。

“積極的人像太陽，照到哪裡都會亮；消極的人像月亮，初一十五不一樣。”

初期找團隊成員，一定要找對專案有高度認可，並且對該專案有激情的人加入，激情是衡量一個人是否有學習熱情，是否能夠成為合格合夥人的標準。

如果對專案和團隊的信心不足，肯定無法適應創業時高強度的工作需求。

那在辛苦時就會發出疑問：我這麼累，收穫卻這麼少，我沒有信心了……而這種消極思想，對團隊所有成員的負面影響可能是致命的。

要想團隊成員有合作精神，每個人不計較個人短期利益以及企業的合理分配機制必不可少。 　

團隊是企業凝聚力的基礎，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。

此外，創業團隊還要注意不能有個人英雄主義。創始人的性格與看問題的角度對團隊的成敗也至關重要。

團隊裡必須有總能提出建設性意見和不斷地發現團隊問題的成員，促進團隊成長，一個只喜歡說好話的組織是不可能成為一個優秀團隊的！

我們為什麼需要一個團隊呢，因為很多工作任務一個人是完成不了，或者要花很長時間才能完成的，所以需要找人過來幫忙。但是如果只是把一群人聚到一起讓他們向你彙報工作，這並不是團隊。

作為一個有效的團隊，不僅要跟團隊的領導者溝通，最重要的是團隊成員之間也需要互相協作。這也就是一個團隊和一個群體的最大區別，團隊的成員之間要有協同效應，讓團隊創造價值，讓團隊成員之間產生化學反應。最近比較流行的就是各種公司開始搞的團隊建設活動。但是，一定要明確團隊要做什麼，團隊的任務究竟是什麼，團隊的目標究竟在哪裡。

那麼，有一個“豬隊友”的問題就會脫穎而出。因為當領導確定一個團隊的成員之後，必然會選擇一個人成為骨幹成員。而一個骨幹成員與團隊其他輔助人員最大的區別就是是否擁有在專業領域的權變能力。所謂的權變能力也就是這些骨幹是否能夠根據當時所處的非專業因素對整個工作進行一個改變，簡單一點講就是“因地制宜”。

在韋恩伯格的《成為技術性領導者》一書中有提及過，骨幹和領導者由於經驗、教育背景、閱歷等等的不同，會與輔助工作者產生思維上的不同。當這種思維上的不同被放大時，那些無法與骨幹或者領導者在一個思維條線上的人就會被統稱為“豬隊友”。舉個例子，比如一個領導下放的任務是閱讀一本書，而下屬的回答卻是詢問每天應該讀幾頁，這兩個問題明顯就是不在一個思維邏輯上所產生的差異。然而如果進行有效的溝通，讓骨幹們認識或者瞭解這些所謂的“豬隊友”的思維方式，那麼這些輔助成員就應該發揮他們的職責，也就是執行。

事實上很多團隊都有類似的問題。每天喊著一些看起來比較能夠達成共識的目標，諸如：一起賺錢，一起打磨自身。聽起來好像很不錯，但是，卻缺少了一個重要的內容，也就是——達成共識。這兩類人根本沒有在同一個頻道進行溝通，那些由領導者或者骨幹所想出來的他們認為好的目標是他們自己的目標，所以即便天天月月年年去宣傳，去落實這些目標，也達不到想要的效果。最終造成的結果就是大家表面上很配合，但落到行動上就變得不是非常積極，讓領導感覺不少人是推一下動一下。

團隊的關係不單單是員工與員工之間的關係，更是員工與企業的關係。企業只有讓員工在滿足基本收入要求以外的工作意義，感受到他們是公司真正有價值的資產，企業才會產生出人員上的競爭力。