一是實行門店負責制。
要想對投放給賣場的費用做到統一管理，就要實行門店專人負責制。根據門店的重要程度、銷售貢獻等費用做分解，這樣可以保證重要門店能得到更多的支援，防止把錢花在沒有價值的門店。經銷商分配給門店的費用由專人管理，建議應由城市經理或者系統經理來控制費用，根據經銷商制定的相關細則具體執行。責任到人的優勢，就是將明確業務人員的職責，在給予其權利的同時，明確其責任和義務。這既可以充分調動業務人員的積極性，也便於經銷商促銷方案執行的落實。
二是實施費用考核制。
費用的使用只跟銷量掛鉤還遠遠不夠，空喊口號很容易做到，但真要抓就要具體地落實到費效比核算上，平時看到1000元和3000元的絕對費用值沒有意義，要看跟銷量比較的相對值，正常的費效比控制在10%左右是比較合適的，那種費效比50%和100%的銷售行為根本沒有什麼意義，只是看起來銷量上去了，可是這之間的利潤消失了。戰略性的投資是可以理解的，但這只是短期行為，透過費用購買規模在市場初期是可以的，但也具有不可持續性。如果不只是單純關注費效比，每筆費用都會是戰略性的投入。平時經銷商可以透過電子資料報表或者財務資料來做控制，定期檢討費銷比情況，並跟業務人員的績效掛鉤，這樣的話，每個人在支出花銷的時候都會三思而後行。
三是費用投入審批稽核制。
在由門店業務員向經銷商申報的促銷費用申請時，一定要求要以活動方案的形式申報。而且，對於那些經銷商審批同意的費用，在執行前一定要擬定詳細的費用使用計劃。並根據計劃來具體實施促銷活動。企業內部一定要形成費用的申請、稽核、報銷、稽查一套完善的制度，應根據金額、許可權來設定不同層級人員的職責，讓每位員工都清楚自己能花多少錢，錢要怎麼花，花了結果會怎樣。費用預算的操作建議應由企業總部根據連續三年的費用歷史資料和未來一年的發展規劃列出，先制定預算總目標，然後再從各區域、各賣場、各產品線等幾個緯度來做綜合考慮後再逐層分解。
一是實行門店負責制。
要想對投放給賣場的費用做到統一管理，就要實行門店專人負責制。根據門店的重要程度、銷售貢獻等費用做分解，這樣可以保證重要門店能得到更多的支援，防止把錢花在沒有價值的門店。經銷商分配給門店的費用由專人管理，建議應由城市經理或者系統經理來控制費用，根據經銷商制定的相關細則具體執行。責任到人的優勢，就是將明確業務人員的職責，在給予其權利的同時，明確其責任和義務。這既可以充分調動業務人員的積極性，也便於經銷商促銷方案執行的落實。
二是實施費用考核制。
費用的使用只跟銷量掛鉤還遠遠不夠，空喊口號很容易做到，但真要抓就要具體地落實到費效比核算上，平時看到1000元和3000元的絕對費用值沒有意義，要看跟銷量比較的相對值，正常的費效比控制在10%左右是比較合適的，那種費效比50%和100%的銷售行為根本沒有什麼意義，只是看起來銷量上去了，可是這之間的利潤消失了。戰略性的投資是可以理解的，但這只是短期行為，透過費用購買規模在市場初期是可以的，但也具有不可持續性。如果不只是單純關注費效比，每筆費用都會是戰略性的投入。平時經銷商可以透過電子資料報表或者財務資料來做控制，定期檢討費銷比情況，並跟業務人員的績效掛鉤，這樣的話，每個人在支出花銷的時候都會三思而後行。
三是費用投入審批稽核制。
在由門店業務員向經銷商申報的促銷費用申請時，一定要求要以活動方案的形式申報。而且，對於那些經銷商審批同意的費用，在執行前一定要擬定詳細的費用使用計劃。並根據計劃來具體實施促銷活動。企業內部一定要形成費用的申請、稽核、報銷、稽查一套完善的制度，應根據金額、許可權來設定不同層級人員的職責，讓每位員工都清楚自己能花多少錢，錢要怎麼花，花了結果會怎樣。費用預算的操作建議應由企業總部根據連續三年的費用歷史資料和未來一年的發展規劃列出，先制定預算總目標，然後再從各區域、各賣場、各產品線等幾個緯度來做綜合考慮後再逐層分解。