01：
年後員工覺得自己付出與得到的不對等，要求離職；
做分配獎勵，天天捧著員工，談心怕離職；
對核心員工，錢發了，事情沒有落地沒有結果；
設定的晉升機制，員工扯皮內耗太大。
這些都是由於影樓薪酬體系有問題。作為最直觀的利益分配體現，薪酬體系的設計不僅僅在於平衡員工利益分配，達到穩定團隊人心目標。更多在於透過薪酬這個槓桿來撬動員工積極性，產生多勞多得的價值驅動力，增強團隊業績。
02：
員工要什麼？
要想設計出好的薪酬制度，你必須瞭解你的員工為什麼而工作、如何才會努力工作。有打工經歷的老闆，一般會相對了解員工的需求。
安全感
員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎的保障，這個保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會讓員工感受到保障，有了保障才能在你這裡安心工作。
有盼頭
也就是如果做的好，應該怎樣獎勵。而這一點恰恰是很多企業所欠缺的。大多數企業沒能做到都不能給員工以盼頭。很多員工在你那裡上班可能只是為了謀一份生計，根本沒有動力而言。
適當的壓力
壓力可不是用管理來施加壓力，而是透過目標來施加壓力。筆者看到大多數影樓都是透過管理來給員工施加壓力的。這是個錯誤的做法，正確的做法一定是透過設定目標、達成目標來傳導壓力的，並且要掌握好這個尺度。
與努力匹配的回報
其含義是，你設定的薪酬一定要與要達到的目標相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了，他們才願意努力去做，所以考核要點一定要相應。你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見。
考核指標儘量量化
杜絕那種口頭承諾，什麼好好幹，幹好了怎麼怎麼樣。什麼是幹好了?把什麼幹好了?幹到什麼程度算是幹好了?員工會感覺到忽悠，結果可想而知。
考慮員工的現實處境
要考慮實際管理中遇到的問題。比如，員工流動速度過快，則可以使用年終獎、工齡獎來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進，則透過目標設定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂於自己創業，可以整合成事業合作伙伴等等。
03：
設定合理的薪酬結構
薪酬結構的設計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結構可大致分為三個大類別：
（1）基礎工資類：如 基本工資、職務工資。
從公司的角度來講，基礎工資相對容易預算，也是相對可控。
它的不足之處就是相對僵化，不能體現價值分配的原則，基礎工資比例設定過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰鬥力。
但基礎工資設定比例過低就會造成招聘難、留人難。
（2）績效類工資：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅等等。
它的特點是該員工為企業貢獻了相對應的價值後，按承諾要給的回報。它無定態，唯一的評判標準就是完成預定目標情況。
科學合理的績效體系，能夠促進企業價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設定如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業發展。
（3）福利類工資：
福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。
那是不合理的！福利類工資代表著企業對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業，人才吸引力就越高。
04：
規範了薪酬結構後，剩下的事情就是要確定各種結構薪資的標準。比如不同崗位（門市、攝影師、化妝師、數碼師等）基本工資、績效薪資標準怎麼定？特殊薪酬及晉升機制如何設定？
對於薪酬的基本構成（底薪、提成、績效）不同階段分配不一樣，薪酬的策略不一樣，中小影樓發展初期階段，薪酬方案考察結果為主。對於發展到一定規模後，核實量化的薪酬，追求細節。
對於相同崗位工資構成，初級、中級、高階的分配也不一樣，拿銷售門市的薪酬舉例：
初級門市：高底薪+低提成；（沒錢、沒人帶情況下容易離職，需要高底薪給予安全感）
中級門市：人員穩定後，設定階梯提成，相對初級門市要降底薪，加提成，（薪酬設定重點在於啟用和拉昇）
高階門市： 對於高階門市核心在於留人、團隊。高底薪+提成（自養任務，完成有提成，沒有完成低業績或無業績）高底薪在於留人，設定高業績目標，激發員工動力。
05：
01：
年後員工覺得自己付出與得到的不對等，要求離職；
做分配獎勵，天天捧著員工，談心怕離職；
對核心員工，錢發了，事情沒有落地沒有結果；
設定的晉升機制，員工扯皮內耗太大。
這些都是由於影樓薪酬體系有問題。作為最直觀的利益分配體現，薪酬體系的設計不僅僅在於平衡員工利益分配，達到穩定團隊人心目標。更多在於透過薪酬這個槓桿來撬動員工積極性，產生多勞多得的價值驅動力，增強團隊業績。
02：
員工要什麼？
要想設計出好的薪酬制度，你必須瞭解你的員工為什麼而工作、如何才會努力工作。有打工經歷的老闆，一般會相對了解員工的需求。
安全感
員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎的保障，這個保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會讓員工感受到保障，有了保障才能在你這裡安心工作。
有盼頭
也就是如果做的好，應該怎樣獎勵。而這一點恰恰是很多企業所欠缺的。大多數企業沒能做到都不能給員工以盼頭。很多員工在你那裡上班可能只是為了謀一份生計，根本沒有動力而言。
適當的壓力
壓力可不是用管理來施加壓力，而是透過目標來施加壓力。筆者看到大多數影樓都是透過管理來給員工施加壓力的。這是個錯誤的做法，正確的做法一定是透過設定目標、達成目標來傳導壓力的，並且要掌握好這個尺度。
與努力匹配的回報
其含義是，你設定的薪酬一定要與要達到的目標相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了，他們才願意努力去做，所以考核要點一定要相應。你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見。
考核指標儘量量化
杜絕那種口頭承諾，什麼好好幹，幹好了怎麼怎麼樣。什麼是幹好了?把什麼幹好了?幹到什麼程度算是幹好了?員工會感覺到忽悠，結果可想而知。
考慮員工的現實處境
要考慮實際管理中遇到的問題。比如，員工流動速度過快，則可以使用年終獎、工齡獎來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進，則透過目標設定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂於自己創業，可以整合成事業合作伙伴等等。
03：
設定合理的薪酬結構
薪酬結構的設計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結構可大致分為三個大類別：
（1）基礎工資類：如 基本工資、職務工資。
從公司的角度來講，基礎工資相對容易預算，也是相對可控。
它的不足之處就是相對僵化，不能體現價值分配的原則，基礎工資比例設定過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰鬥力。
但基礎工資設定比例過低就會造成招聘難、留人難。
（2）績效類工資：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅等等。
它的特點是該員工為企業貢獻了相對應的價值後，按承諾要給的回報。它無定態，唯一的評判標準就是完成預定目標情況。
科學合理的績效體系，能夠促進企業價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設定如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業發展。
（3）福利類工資：
福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。
那是不合理的！福利類工資代表著企業對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業，人才吸引力就越高。
04：
規範了薪酬結構後，剩下的事情就是要確定各種結構薪資的標準。比如不同崗位（門市、攝影師、化妝師、數碼師等）基本工資、績效薪資標準怎麼定？特殊薪酬及晉升機制如何設定？
對於薪酬的基本構成（底薪、提成、績效）不同階段分配不一樣，薪酬的策略不一樣，中小影樓發展初期階段，薪酬方案考察結果為主。對於發展到一定規模後，核實量化的薪酬，追求細節。
對於相同崗位工資構成，初級、中級、高階的分配也不一樣，拿銷售門市的薪酬舉例：
初級門市：高底薪+低提成；（沒錢、沒人帶情況下容易離職，需要高底薪給予安全感）
中級門市：人員穩定後，設定階梯提成，相對初級門市要降底薪，加提成，（薪酬設定重點在於啟用和拉昇）
高階門市： 對於高階門市核心在於留人、團隊。高底薪+提成（自養任務，完成有提成，沒有完成低業績或無業績）高底薪在於留人，設定高業績目標，激發員工動力。
05：