費用預提遵循兩點規則:一是據實反應，二是滿足管理目標。第一點要求確認已經發生的費用才可以預提，比如銷售人員的業務費用，在很多公司，都是下個月收集好當月的費用票據後，再交給會計報銷的。在這個過程中，財務人員在當月實際上是不清楚具體金額的，但可以確定的是確實會有費用發生。那對於這種情況，費用是應當預提的。這就回答了費用預提的第一個問題:是與否的問題。第二點要求費用的預提合乎邏輯，既然是預提，肯定帶有一定的主觀性，仍然以上面提到的銷售業務費為例，既然費用肯定有，那剩下來的問題是該提多少。我的看法是有依據憑依據，比如很多公司的財務部會要求業務部門提供當月費用明細，作為費用預提的依據，這也是一種方法，這種方式至少在企業內部，財務部門可以一部分費用預估不準帶來的風險--“費用明細是你們業務部給的，你們領導簽過字的，我們可是按你們的情況做帳的哦，要是沒估準也是你們部門對這事負責”。但是有些部門無法提供這類資料，或者提供的資料無法得到財務部門認可的時候，財務部不得不自己給業務部門估一個數據上去。這時一般是根據歷史經驗和公司政策，再加上其他一些判斷進行費用預估，比如平時估計100萬一個月，這個月有中秋節，銷售人員免不了要多一些公關費，而公司批准的中秋專項公關費的是100萬，那我可以按200萬估，也可以按180萬或250萬估計，只要符合財務邏輯和消費邏輯就行了，等到下月或者費用實際報銷時再衝銷預提，按實際票據入賬即可。費用預估會涉及的問題有幾個:首先是在內部的管理報表層面，可能會產生調節利潤的空間，比如我們今年推廣費預算做了1000萬，截止12月底實際發生700萬，廣告部門告知還有300萬的費用已經在審批流程中，但是費用的實際執行將會到下年度，所以他們建議財務部把費用算在當年，對他們而言，今年有預算不花白不花，要是延到明年再計費用，會佔用來年的額度，導致明年經費緊張。這時財務部門手中就有一個彈性，我可以按廣告部門的建議，把費用估在當年，降低利潤，這對向母公司提交的管理報表的賬面數字會產生一些影響，這部分費用如果比較可觀的話，則有可能影響高層對經營狀況的判斷，比如高層覺得公司運營緊張，就會考慮是不是該加大投資了。反之，我也可以告訴廣告部門，未經審批完成的費用不足以作為當年費用，從而把這300萬排除在本年費用裡，這會造成公司利潤上升，給母公司、高層或股東留下一種經營狀況更好的印象，提升股東老闆的信心。這時如果公司有規定，就按規定來，如果沒有規定，在不刻意弄虛作假的前提下，可以保留財務決策上的靈活性。其次是預估很不準的時候，可能會導致各月費用數字失真。比如1月我估了100萬，2月報銷入賬的金額只有50萬，然後2月底我估了50萬，以此類推。這樣我賬上的數字(假設一月初沒餘額)就會顯示1月100萬，2月金額為0(回沖的-100萬+實際入賬的50萬+月底再預提的50萬)! 這在費用趨勢上會顯得很奇怪。所以費用預估不準的話，在費用分析和管理的時候，勢必要引入實際費用的概念，來取代賬面數字，這無疑會加大會計的工作量。上面的例子很簡單，只看一個大數字，而在實際操作過程中，一個費用大數字往往要拆分到具體的會計科目、責任部門、會計期間、專案、客戶等等，還要分析清楚，是一個非常繁瑣的事情。這需要部門之間溝通好規則，包括報銷時限、費用限額、資訊傳遞流程、公司策略等等，提高費用預估的品質，減少不必要的干擾資訊，為管理層提供簡潔明瞭的報告。
費用預提遵循兩點規則:一是據實反應，二是滿足管理目標。第一點要求確認已經發生的費用才可以預提，比如銷售人員的業務費用，在很多公司，都是下個月收集好當月的費用票據後，再交給會計報銷的。在這個過程中，財務人員在當月實際上是不清楚具體金額的，但可以確定的是確實會有費用發生。那對於這種情況，費用是應當預提的。這就回答了費用預提的第一個問題:是與否的問題。第二點要求費用的預提合乎邏輯，既然是預提，肯定帶有一定的主觀性，仍然以上面提到的銷售業務費為例，既然費用肯定有，那剩下來的問題是該提多少。我的看法是有依據憑依據，比如很多公司的財務部會要求業務部門提供當月費用明細，作為費用預提的依據，這也是一種方法，這種方式至少在企業內部，財務部門可以一部分費用預估不準帶來的風險--“費用明細是你們業務部給的，你們領導簽過字的，我們可是按你們的情況做帳的哦，要是沒估準也是你們部門對這事負責”。但是有些部門無法提供這類資料，或者提供的資料無法得到財務部門認可的時候，財務部不得不自己給業務部門估一個數據上去。這時一般是根據歷史經驗和公司政策，再加上其他一些判斷進行費用預估，比如平時估計100萬一個月，這個月有中秋節，銷售人員免不了要多一些公關費，而公司批准的中秋專項公關費的是100萬，那我可以按200萬估，也可以按180萬或250萬估計，只要符合財務邏輯和消費邏輯就行了，等到下月或者費用實際報銷時再衝銷預提，按實際票據入賬即可。費用預估會涉及的問題有幾個:首先是在內部的管理報表層面，可能會產生調節利潤的空間，比如我們今年推廣費預算做了1000萬，截止12月底實際發生700萬，廣告部門告知還有300萬的費用已經在審批流程中，但是費用的實際執行將會到下年度，所以他們建議財務部把費用算在當年，對他們而言，今年有預算不花白不花，要是延到明年再計費用，會佔用來年的額度，導致明年經費緊張。這時財務部門手中就有一個彈性，我可以按廣告部門的建議，把費用估在當年，降低利潤，這對向母公司提交的管理報表的賬面數字會產生一些影響，這部分費用如果比較可觀的話，則有可能影響高層對經營狀況的判斷，比如高層覺得公司運營緊張，就會考慮是不是該加大投資了。反之，我也可以告訴廣告部門，未經審批完成的費用不足以作為當年費用，從而把這300萬排除在本年費用裡，這會造成公司利潤上升，給母公司、高層或股東留下一種經營狀況更好的印象，提升股東老闆的信心。這時如果公司有規定，就按規定來，如果沒有規定，在不刻意弄虛作假的前提下，可以保留財務決策上的靈活性。其次是預估很不準的時候，可能會導致各月費用數字失真。比如1月我估了100萬，2月報銷入賬的金額只有50萬，然後2月底我估了50萬，以此類推。這樣我賬上的數字(假設一月初沒餘額)就會顯示1月100萬，2月金額為0(回沖的-100萬+實際入賬的50萬+月底再預提的50萬)! 這在費用趨勢上會顯得很奇怪。所以費用預估不準的話，在費用分析和管理的時候，勢必要引入實際費用的概念，來取代賬面數字，這無疑會加大會計的工作量。上面的例子很簡單，只看一個大數字，而在實際操作過程中，一個費用大數字往往要拆分到具體的會計科目、責任部門、會計期間、專案、客戶等等，還要分析清楚，是一個非常繁瑣的事情。這需要部門之間溝通好規則，包括報銷時限、費用限額、資訊傳遞流程、公司策略等等，提高費用預估的品質，減少不必要的干擾資訊，為管理層提供簡潔明瞭的報告。