業務流程再造BPR （Business Process Reengineering）：是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特徵的現代企業經營環境。與之相對應的是業務流程改善BPI（Business Processs Improvement），業務流程最佳化是幫助企業提高業務流程運作水平的一種系統方法，透過消除過程中非增值環節，旨在簡化運營提升客戶滿意度。BPR的產生比較有意思，上世紀7-80年代，日本及歐洲崛起，在汽車、鋼鐵、機械和化工等美國傳統優勢行業顯現出競爭優勢，美國企業也紛紛被日資併購，因此美國企業迫切期望改變這種狀況。在傳統的職能制中，技術的持續改進已無法推動績效的不斷提升，即導致“生產率悖論”顯現。在這種背景下，Hammer等(1990)提出了BPR概念，流程再造的基本思想是“丟掉操作背後過時的規則和基本假設”，“我們首先要挑戰原有的假設並丟棄那些導致企業績效低下的舊規則。再造並不是要修改、減員、自動化或小改小革，而是要推倒一切、從頭再來。流程再造的本質是透過對核心流程的再設計，即重新思考業務活動的組合方式，來取得績效的大幅度改觀。總的來說，流程再造在企業戰略與顧客之間架起了一座橋樑，告訴人們在顧客至上的環境中企業應該如何應對競爭與挑戰，構建和保持可持續競爭優勢。顯然，流程再造給組織變革思想帶來的衝擊是根本性的，其“推倒一切，重頭再來”的口號進一步詮釋了根本性變革的思想。比如，這種”戲劇性“成就設定的目標是講生產週期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入提升40%。然而，也正是人們對這種思想的錯誤理解導致流程再造在實踐中走入了困境。1993年麥肯錫諮詢的調查結果表明實施BPR的企業有60％～80％最終都遭遇了失敗，由此引發了對這一變革方法的懷疑。1995年，BPR的倡導者Hammer等人對這種現象進行了反思，並認為造成這種現象的根本原因在於：大多數業務流程和程式根本沒有經過設計就付諸實施了，只是後來又經歷了矯枉過正式的改進而已，而且缺乏對資訊科技(IT)的整合運用和思考。此外，缺乏與流程對應的管理措施也是流程再造遭到批評的重要原因之一。反而是名不見經傳的BPI，漸進的改良方式，獲得顯著的成效，BPI著眼於現有流程的持續改善。