普通員工和成熟管理者之間的差異關鍵因素，因為我從事人力資源工作，所以從企業績效考評角度進行分析，對於企業方整體來說，什麼要素是考評的標準，達到什麼要求才是一名合格的管理者：

舉例說明：一個普通連鎖手機門店的店長和營業員的例子：

營業員的年度考評表

店長的年度考評表

對於以上店長和營業員的年度考評表對比分析：

一：店長考核的是店面年度整體的銷售量，即所有營業員的銷售量和；店員考核的是個人銷售量；

二：店長考慮的是整體銷售人員梯隊的培訓培養，店員考慮的是個人的學習發展；

以上的差異總結，一個合格的管理者應具備的因素：

一、格局：一個合格的管理者要有企業或者部門整體的格局，不只是侷限在某一個人或某一件事；

二、管理能力：如何進行員工日常工作的分配，如何處理業務中出現的困難，員工之間出現的摩擦等日常事務；

三、其他能力：執行力、專業能力、培訓能力、親和力等等。

一名成熟的管理者不是具有單一的某項能力，是要有多方面優秀的綜合能力。

你這問題，就有點像前門樓子，和jx頭子之間的關鍵因素一樣，這倆根本就不是一碼事，員工和管理，是兩種職業。

普通員工的終極形態，是高階員工，普通管理的終極形態，是高階管理，員工和管理都是打工族，並沒有誰高誰低，他們的社會地位是一樣的，只是所從事的職業不同，高階員工實際薪水，是比普通管理要更高的的。

從社會職業分類角度來說，員工到管理，屬於轉職，而不是晉升，只不過管理這個行業，比員工行業，平均薪水要高而已，就像做輪船保養行業，比快遞物流行業薪水高一樣。就像外賣小哥轉職機場地勤，薪水更高了，但這總不能叫晉升吧？這隻能算改行。

同行業之間，才能算作晉升，例如從基層管理，到中層管理，這才算做晉升。

三百六十行，不可能每個行業薪水都一樣

我認為普通員工與成熟的管理者之間，最關鍵的差距有三點，分別是前瞻性，大局觀與包容度。

1、前瞻性：

一名成熟的管理者，一定是既要埋頭苦幹，又要抬頭看路的。要對公司，是部門的未來發展和存在的隱患進行不懈的思考，並及時做出調整。這是在時間維度上對一名優秀管理人員對要求。

而普通員工往往只侷限於手頭的工作，對將來的事情不關心，認為天塌下來總有上頭頂著，這種心態就妨礙了自己的進步。

2、大局觀：

成熟的管理者需要對公司的內外部形勢，對各部門，各員工之間的協調合作有個統一的認識，要能夠協調整體，能發現並解決影響大局的短板和弊端。這是在空間方向對優秀管理者的要求。

而普通員工甚至是部分管理者，往往侷限於自己一畝三分地的利益，自掃門前雪，不管瓦上霜。這種意識和做法往往會造成效率低下，運作失調。

3、包容度：

俗話說：宰相肚裡能撐船。這句話是有深刻含義的。作為一名成熟的管理者，心裡一定要能裝住事兒，裝住人。動輒大驚小怪，小題大做，這都不是正確的做法。要對各種聲音，各樣人性有容忍度，要擇機擇時處理。這是從心智角度對優秀管理者的要求。

而普通員工的氣量和氣度往往略遜，容易與同事，領導起衝突，這樣就影響了自己的人際關係，從而阻礙職業道路的發展。

每年都會有將近一千萬的人結束學生時代同時進入職場。若干年後，有些人原地不動，有些人成為了技術骨幹或者專業骨幹，有些人成為了基層管理者，有些人成為了中層管理者，甚至有些人成為了高層管理者。為什麼同時進入職場的人，在若干年後，職場的發展會產生如此大的差異？如果我們追根溯源，就會發現，造成職場發展差異的關鍵因素，歸根到底就是價值觀的差異。價值觀的差異造成了人的行為差異，行為的差異造就了不同的職場發展的結果。

價值觀，就是一個人對社會價值的基本判斷和由此而產生的基本觀點。

有些人的價值觀，是“好死不如賴活著”。只要能活著就好。於是，這些人所有的行為都圍繞著“我還活著嗎”這樣的價值觀發生。他們在乎這個月的工資是否能支付房租，夠不夠購買賴以生存的食物。這是最低階的價值觀。

有些人的價值觀，是“我要活出個人樣來”。也就是比別人活得更好、過得更好。於是，為了要活出個人樣來，在職場上就不得不持續學習和進步，不得不委曲求全，不得不打擊與自己的利益有衝突的人和事。他們認為，只要妨礙他們“活出個人樣”，他們就會想盡一切辦法對抗，只要有利於他們“活出個人樣”，他們即便丟掉自己的人格和尊嚴也在所不惜。他們一面打壓，一面學習，一面奉承，最後看上去的確混得像個人樣。

有些人的價值觀，是“人為財死鳥為食亡”……

有些人的價值觀，是“只要努力就會有美好的未來”……

有些人的價值觀，是“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”……

有些人的價值觀，則是“為社會做點有意義的事情”……

這些價值觀，或者讓一個人職場平庸，或者讓一個人職場讓小有成就，或者讓一個人在職場上叱吒風雲。

回到題主的問題，造成普通員工和成熟的管理者之間的差距最關鍵的因素是什麼。大體上講，就是價值觀的因素。嚴格來說，“成熟的管理者”並不存在，所以題主的問題也就不是一個真正意義上的問題。對於管理者這個概念來說，成熟不是一個結果，而是一個過程。真正的成熟的管理者並不存在，每個管理者都在“成熟的過程中”。所以，成熟的管理者是相對的意義上的，不是絕對意義上的。A比B更加成熟，今天比昨天更加成熟。這也是為什麼，某些人看上去更加成熟（比較而言），或者我們回顧過去的管理方式或者方法時，總覺得很幼稚。只要明天這個時間概念還在，我們就永遠無法成為一名成熟的管理者。但是，我們可以在管理上一天比一天做得更好。

這一切，也都來自於我們的價值觀。如果我們把這樣的結論再擴充套件一下，其實，價值觀就是一種思想。思想的不同，讓人與人之間在行為上有所不同，從而在職場上拉開了距離。有些人，一年中，把一天過了365遍；有些人，一年過了365天，天天不同，天天進步。表面看，是因為他們行為的不同而造就了職場發現的軌跡不同，實際上，都是行為背後的那個腦子不同，腦子裡的內容不同，也就是價值觀的不同、思想的不同。其它的，都是表象和衍生品。

所以，職場上，建立有意義的價值觀、高層次的價值觀，對於職場人來說，有些重大的意義。

我的價值觀是，不斷進步，保持獨立。

你的價值觀是什麼？

職場上，稍微觀察下，公司的普通員工與管理者的日常表現，就可以看出兩者的不同。

一，對待工作的野心不同。普通員工，想的大概只是把自己手頭的工作做好，其他的事情則採取“事不關己高高掛起”的態度。管理者，對公司的事項則會更加上心，積極向老闆爭取自己負責部門事物的權利，並逐漸使自己成為公司的主力。

二，看待事物的思維不同。同樣一項工作，普通員工從具體執行的角度思考，會思考完成工作的方法，或者遇到問題了該怎麼辦。管理者會從整個專案的全域性角度思考，這個工作如果做好了會怎樣，做不好又會給團隊帶來哪些影響，如果出現問題了，哪些員工可以用來擔當重任。

三，對待困難的態度不同。普通員工，工作中遇到困難，大多數首先想到的不是尋找解決之道，而是不知所措，或者等待領導者的指示。管理者，首先則會對問題進行分析，然後選擇“不用自己”即將問題交給能解決問題的人來解決。同時。自己也會準備幾套解決方案，以備不時之需。

總之，管理者不僅會分析具體事物，還會跳出事物本身，從更高的角度來思考，分析歸納事物的本質，總結規律，找出解決同類問題的可行方案，提高效率，獲得更好效果。

其實從普通員工升級到管理者，說難不難，說簡單也沒那麼容易，關鍵是你肯不肯改變，肯不肯付出更多的努力，承擔起更大的責任。當然以我多年的職場經驗來看，以下這三個步驟，是普通員工想成為優秀管理者的必備條件。

想要進入領導的法眼，想要得到領導的關注，最主要的就是先要做好本職工作。試想一個連自己的本職工作都幹不好，幹事情都是丟三落四、顧頭不顧尾，領導又怎麼會信任給以晉升機會？

做好本職工作是一個人的本職，是一個人的基礎職業道德！工作中認真負責，勇於承擔職責，而不是敷衍了事，做一天和尚撞一天鐘去混日子。

只有做到敬業、勤業才能算是一名稱職的員工。也許無法做到最好，但應該做的越來越好，才有可能進入公司領導的法眼！

首先在你做員工的時候，學會換位思考，在管理者處理很多問題的同時，假如這件事情由自己來處理，我怎麼去面對。而在自己心目中的管理應該怎麼做才能滿意，然後自己慢慢往這方面去努力。

一般管理者需要具備：領導力、組織計劃能力、溝通表達能力、寫作能力、協調能力、處理上下級關係能力、做員工思想工作的能力，還有很重要的一點，就是要有一個寬容的心態，能夠容得下人與事，不能像員工那樣，什麼事情都愛去計較。

我自身就是一個很好的例子，曾經在短短大半年時間從一位基層員工實現了三級跳，也就是一年之內連升三級。

晉升如此順利，離不開同事的支援。一般來說，內部提拔管理層，多多少少都會受到同事的阻礙，畢竟想要被提拔的不止你一人，想要一展能力的也不止你一人，有競爭也就會有私心，有私心同樣會有背地裡起爭執的情況發生。雖然當初我被提拔的時候有個別老同事不服氣，但是介於其他同事支援我，個別老同事無法拉幫結派和我對著幹，也就拿我沒有任何的辦法。

在工作中，一旦和同事處好關係，有了群眾基礎之後，工作就會相對容易做。反之，若和同事關係不好，沒有群眾基礎，最終工作也就會大打折扣，甚至受到多重阻礙。

有些人會說，先提拔了再說。確實這種想法沒錯，一切都沒有達成之前都是空想，可是升職加薪與彩票中獎就是兩個概念了。升職加薪有很多途徑，而彩票中獎全憑運氣。所以有心人會給提早為自己做規劃，那麼這裡簡單的探討一下，從員工到成熟管理要經歷的過程。

大多數從員工到管理者都經歷這麼一個過程，被提拔了，以自己曾經想象的管理者的樣子去做事，自己可以大展宏圖了。

初當管理者時會發現很多的問題，比如，不知道如何開展工作，如何管理下屬，如何使組織賦予的權利應用到最大化，這些都是必須經歷的過程。

在經歷這些過程的時候，會發現管理者要做的事情，與在員工時所想象的不同，會出現各種的各樣的問題，於是會想辦法解決問題。

從初當管理到普通管理者過程，基本就是在解決問題，熟悉職位帶來的權力與責任的過程。區別在於有些這個過程很短暫，有些人卻需要很長的時間。在進入正常工作節奏時，只能說是一個普通的管理者。

這時會發現自己下屬對自己態度轉變，領導對自己態度也有所轉變。下屬會和自己博弈，獲取更大利益，領導會給自己增大壓力，使自己做出更多貢獻。這個階段屬於低頭做事的階段，解決在工作出現的各類問題。

這時會發現其實成為管理者除了收入有所提升，並非自己想象中可以大展宏圖，至少對於大多數管理者來講，會經歷一個平庸期，這個階段如果順利透過，那麼會從普通管理者成為一般管理者，可這個階段時間過程時，就會在原地踏步，畢竟時間這個稀有資源會逐漸被自己消磨掉。

與下屬的博弈自己成了主導地位，領導下達的任務能夠超額完成時，並且能和平級之間有默契的合作時，這才是真正成為了管理者，這個階段只能算是一般管理者。

一般管理這個階段會讓很多人以為自己已經踏入了成熟管理者的行列，因為能夠超額完成領導下達的任務，並且能夠在與下屬的博弈中佔據主導地位，與平級直接協作能夠順利進行，甚至有些人已經逐漸形成了自己的利益共同體。

這其實遠遠不夠，只能算是管理者的初級階段，有上升的空間，但憑藉的就是要麼是裙帶關係，要麼就是運氣，這時別以為自己不可或缺，不可替代，這個階段是最容易膨脹的階段。大多數人會在這個階段停滯不前，或者熬年限，混資歷，最終安慰式提拔。

成熟的管理者，對下屬採取的激勵，發揮自主能動性，無需太多管理，就能夠達到各司其職，這時成熟管理者做的事情為下屬爭取更多資源傾斜來主持工作。培養下屬成為自己的職位的接替者，無論從工作角度，還是管理角度，已經開始培養自己的“接班人”。

平級之間沒有隸屬關係，能平級管理中能夠佔據主導地位，超越平級，並且能使平級配合自己完成更多的工作。這也是成熟管理者的標誌，當然這種平級管理是建立在大家有共同利益的基礎上。

成熟的管理者也能夠向上管理，引導上級按照自己的思路進行整體的規劃，無論是在專案上，還是在資源傾斜時，自己建議有分量，並且能夠得到領導的認可，這時才是成熟管理者的標誌。

從員工到成熟管理者之間，每個階段不可避免，就像是小學到大學，對於大多數人來講，每個年級每個階段都是在提升自己的過程。每個階段都很關鍵，眼界、格局，與做事的態度，達到的效果，都會成為成熟管理的標誌。主要體現在，向下管理、平級管理、向上管理所展現出來的狀態與實際效果。

除了初創公司有可能新加入的普通員工可能馬上成為管理者，在正常情況下，從普通員工到管理者，最關鍵的是我們首先要在普通員工的崗位上做到優秀，要比大多數人成功，這樣才可能進入領導的法眼。

為什麼沒這樣說呢，我們能在普通員工的崗位上做到優秀，意味著我們有將事情做好的意願，能夠擔負起崗位的責任，並且有著很好的自我管理能力，有合適的技能完成工作，並且能夠協調相關資源來達成自己的目標。

這裡面涉及到的幾個關鍵字：意願，責任，管理，技能，協調恰恰都是管理者需要具備的，從普通員工到管理者，無非是格局的問題，將從自我的角度提升到團隊或者組織的角度而已。我們願意將自己的工作做好，轉換為我們願意將團隊或者組織的工作做好；我們不僅要擔負起自己的責任，也要擔負起團隊和組織的責任；我們不僅要管理好自己，也要具備管理好團隊的能力；我們不僅自己要有技能，這個團隊也要是有技能的，我們要能為員工賦能；我們除了要調動資源為自己的目標努力之外，更要發揮團隊合作的力量來達成團隊和組織的目標。

所以說，要想從普通員工到管理者，前提必須是在普通員工的崗位上做到優秀，然後我們要有意願承擔更多的工作，為管理崗位做好儲備，透過自己的努力以及和領導良好的溝通，待到機會出現時，自然會佔得先機。

野心，有沒有一顆當將軍的心。

當你有了這樣的想法（注意不一定是目標），你就會潛意識地站在更高的層面去思考問題，就會有意識去學習相關理論，也會刻意去積累和總結經驗。

有了這些過程，加上時間累積，你就一定會成為一名合格的管理者。

普通員工一般都會是以下想法，這個工作是不是穩定，每天能不能漲二百塊，工作環境是不是還可以，是不是經常加班，我的能力就是這樣了，學也學不會的，，，，

所以兩者最大區別在“格局”，格局小了，根本看不到山頂的風景，大格局者，眼裡永遠是整片森林，而不只是一顆大樹。

想要弄清從普通員工到一名成熟的管理者之間差距的最關鍵因素是什麼，

我們就先要明白這二者之間的聯絡是什麼？

表面上看是角色發生了轉變。

實際上是兩者的工作重點發生了重要變化。

作為普通的員工，我們只對自己負責，把個人的手頭工作做好，就皆大歡喜了。

當你成了一名成熟的管理者之後，你會發現你不僅要對自己負責、對工作的結果負責，你還要對你的部屬和部屬的工作成果負責。

簡而言之，管理者是透過他人-部屬來完成工作，所以工作的重心就在於如何把團隊帶好。

這也是成熟的管理者和普通員工最重要的區別。

那麼如何把團隊帶好呢？，個人認為主要有一下三點：

第一：以身作則，發揮典範作用

狼行千里吃肉，除了狼群團結、配合默契之外，頭狼的作用也至關重要。

同樣，一個團隊好不好，關鍵在於管理者能否以身作則，發揮出榜樣的力量，來影響團隊裡的其他人。

經典電視劇《亮劍》中有這樣一幕，攻打平安縣城之後，八路軍總部在評價獨立團在整個戰役期間的表現時。

一位參謀說：這支部隊桀驁不馴，性烈如火。整支部隊就像一堆乾柴，平時堆在那裡並不起眼，只要有一個火星，轟的一聲就是沖天大火。而能點燃這堆火就是李雲龍。

李雲龍為什麼能點燃這堆火，關鍵就在於他始終能以身作則。

桀驁不馴，性烈如火是李雲龍的代名詞，他敢於把握戰機，甚至不惜戰場抗命。

對付山崎大隊時，旅長電話裡說他又在罵人了，他登時怒斥“哪個狗日的打我小報告。”

他尊重強者，政委趙剛-剛來獨立團時，他有些瞧不上這個文弱書生，當趙剛三槍撂倒三個鬼子時，他不吝誇獎。

有肉吃的時候，他當著全團的面說，只要能打贏他的都能吃肉。

當張大彪被圍的時候，李雲龍率隊營救不丟下一下兄弟。

正是他的以身作則，身先士卒，所以才能打造出獨立團這麼一支極具戰鬥力的隊伍。

第二：承上啟下，發揮溝通橋樑作用

身為普通員工，可能你的工作並不需要多費唇舌。

但當了成熟的管理者，溝通能力就顯得尤為重要。

管理者需要面對上司，面對跨部門或同部門的兄弟單位，要面對自己的兄弟部屬。

如何向上司彙報會更有效？

怎麼和兄弟單位溝通能順暢？

如何給部屬佈置任務？

如何教導培育部？

當部屬表現好時如何表揚？

當部屬犯錯時，怎麼批評才會有效？

都是需要管理者去思考，去溝通。

所以，學好溝通，你就相當於解決了工作中80%的問題。

第三：統籌規劃，做好員工管理工作

有人把管理者分成六個層次：

一流管理者：自己不幹，下屬快樂地幹；

二流管理者：自己不幹，下屬拼命地幹；

三流管理者：自己不幹，下屬主動地幹；

四流管理者：自己幹，下屬跟著幹；

五流管理者：自己幹，下屬沒事幹；

末流管理者：自己幹，下屬對著幹。

我們不能說一下子做到一流，但是底線起碼要維持在坐四望三的水平。

所謂自己不幹，並不是身為管理者要偷奸耍滑，而是把自己絕大部分的精力放在員工的管理工作上去，透過員工來完成工作，把自己從基礎的細瑣繁雜的工作中解放出來。

如何有效完成工作呢？

這裡需要提到質量管理的重要方法：戴明環，也叫PDCA迴圈。

戴明環

也就是：Plan 計劃 Do 執行 Check 檢查 Act 處理。

管理者需要提前做好計劃，由部屬執行具體的工作，在部屬完成工作到一定階段時，要及時進行檢查，一旦有偏差要及時處理。

透過不斷的迴圈，持續改善工作質量，提升工作效能。

當然了，作為管理者，有人說還要學會選育用留，要尊重部屬，做好人際關係的維護等等……

管理工作並不是一件簡單的事情，它是一個複雜的有機整體，需要我們不斷地去學習，去改善。

當我們明白帶隊伍的精髓所在，也就明白了普通員工和成熟的管理者最大的差距，就在於以身作則的典範、承上啟下的溝通，運籌帷幄的管理三個方面。