強制分佈就是為了糾正員工考核中出現的集中趨勢問題。當集中趨勢太突出的時候，所有員工的績效結果都集中在高、中、低分值的某一區域——當然通常是高分割槽域，造成無法有效區分員工績效、激勵和認識自身的不足與缺點，給後續的績效結果應用帶來各種問題。
強制分佈做為一種考核手段，也有其優缺點，關鍵是看我們的考核者如何使用。
實行強制分佈實際上也反應了一種觀念問題。許多人反應強制分佈不可行，但為什麼GE公司能推行，還搞出了著名的“活力曲線”？為什麼聯想公司也能推行，而且它的強制分佈等級更多(7個等級：A、A-、B+、B、B-、C、D)；為什麼海爾能推行“OEC”(“三工轉換”其實也是一種變相的強制分佈)，而且搞日清，天天給員工出具考評結果。
不管是管理者，還是員工，績效考核之於企業，是經營管理的重要抓手，併為分配提供依據，更是一個有效認識自己價值貢獻度、找出短板，提升勝任能力的工具。如何更加有效地借力績效考核，提升自己，以下幾點，可以做為參考。
1、樹正職業心態。簡言之，積極，正能量。對於考核的態度，這是幫助自己提升績效的工具，而不是拿來事後算賬的手段；對於問題，直面問題尋求解決辦法，問題和成長是孿生兄弟，被問題壓住了，成長就放緩，不斷攻破難題，成長就迅速；對於目標，勇敢承擔具有挑戰的難題，這樣才能收穫精彩。
2、借力考核工具。考核結果，把個人成績和不足顯性化，正是檢視自己為什麼沒有做到的最佳時機。目標不明確？那麼就主動找上級溝通明確目標；能力不夠，就加強學習補短，把能力借勢提高；如果工作心態出問題，靜下心反思一下什麼原因造成的，是工作本身，還是自身其他因素造成的。
3、長遠眼光。考核本身是非常嚴肅的，但在執行過程中難免偶有偏頗和誤差，造成個人成績短期內受影響，但具備長遠眼光的人，知道企業是看長遠和綜合評估的，面對考核低谷、淘汰危機，包括職位調整時，此時的表現同樣也在公司總體考核評價的大範疇內，越是低谷，越能看出人的本質及潛能。企業，要的是真正和企業一條心，為企業帶來價值貢獻的人，短期失利，快速調整狀態，用接下來的優秀表現為自己證明，這正是人才應有的素質。也只有這樣的人，才能在大浪淘沙之後顯現出真正的價值。
強制分佈就是為了糾正員工考核中出現的集中趨勢問題。當集中趨勢太突出的時候，所有員工的績效結果都集中在高、中、低分值的某一區域——當然通常是高分割槽域，造成無法有效區分員工績效、激勵和認識自身的不足與缺點，給後續的績效結果應用帶來各種問題。
強制分佈做為一種考核手段，也有其優缺點，關鍵是看我們的考核者如何使用。
實行強制分佈實際上也反應了一種觀念問題。許多人反應強制分佈不可行，但為什麼GE公司能推行，還搞出了著名的“活力曲線”？為什麼聯想公司也能推行，而且它的強制分佈等級更多(7個等級：A、A-、B+、B、B-、C、D)；為什麼海爾能推行“OEC”(“三工轉換”其實也是一種變相的強制分佈)，而且搞日清，天天給員工出具考評結果。
不管是管理者，還是員工，績效考核之於企業，是經營管理的重要抓手，併為分配提供依據，更是一個有效認識自己價值貢獻度、找出短板，提升勝任能力的工具。如何更加有效地借力績效考核，提升自己，以下幾點，可以做為參考。
1、樹正職業心態。簡言之，積極，正能量。對於考核的態度，這是幫助自己提升績效的工具，而不是拿來事後算賬的手段；對於問題，直面問題尋求解決辦法，問題和成長是孿生兄弟，被問題壓住了，成長就放緩，不斷攻破難題，成長就迅速；對於目標，勇敢承擔具有挑戰的難題，這樣才能收穫精彩。
2、借力考核工具。考核結果，把個人成績和不足顯性化，正是檢視自己為什麼沒有做到的最佳時機。目標不明確？那麼就主動找上級溝通明確目標；能力不夠，就加強學習補短，把能力借勢提高；如果工作心態出問題，靜下心反思一下什麼原因造成的，是工作本身，還是自身其他因素造成的。
3、長遠眼光。考核本身是非常嚴肅的，但在執行過程中難免偶有偏頗和誤差，造成個人成績短期內受影響，但具備長遠眼光的人，知道企業是看長遠和綜合評估的，面對考核低谷、淘汰危機，包括職位調整時，此時的表現同樣也在公司總體考核評價的大範疇內，越是低谷，越能看出人的本質及潛能。企業，要的是真正和企業一條心，為企業帶來價值貢獻的人，短期失利，快速調整狀態，用接下來的優秀表現為自己證明，這正是人才應有的素質。也只有這樣的人，才能在大浪淘沙之後顯現出真正的價值。