海爾實行人單合一於2005年，到現在已經由員工與使用者雙贏的“人單合一”1.0模式走向實現利益相關方價值共創共贏的“人單合一”2.0模式。 海爾的人單合一在企業內部，實現了“決策權、用人權、分配權”的“三權”下放。 決策權——直接賦權給平臺主、小微主乃至創客，激活了員工參與決策的意識，增強了員工的責任感； 用人權——直接賦權平臺主或者小微主根據業務需要，整合內外部人力資源，按單聚散； 分配權——根據員工為使用者創造的價值，直接由使用者付薪。賦能型的權力下放，打破了科層制的權力控制，使團隊與個體的創造力被充分啟用。 人單合一的創立者張瑞敏2013年在人單合一的基礎上又提出了企業平臺化、員工創客化、使用者個性化的“三化”概念。 企業平臺化，內去科層，外破邊界，成為整合全球資源的平臺而不是科層制的控制系統。 員工創客化，員工成為共創、共享、共贏的創客，而不是被動的僱傭執行者，信任與賦能使員工的潛能被充分啟用，員工在為使用者創造價值的同時實現了自我成長‘ 使用者個性化”，透過持續零距離使用者互動，使企業可以快速利用使用者知識實現迭代式創新，滿足使用者個性化需求。透過使用者使用價值與體驗價值的創造，驅動海爾企業價值的實現。 海爾實現了經典科層制組織向開放式商業生態平臺的轉變，成為物聯網時代以鏈群生態價值驅動企業價值的共創共贏商業生態系統。