高成本競爭的餐飲業，以後的老闆都得這樣操作！才能做大做強，長久的生存下去。
1、分配股權，按崗分紅。
學習任正非把股份分配給所有員工，讓所有的員工都當家做主人，這就是使命了，不是隻拿取工資的，不是再給老闆打工了，而是給自己打工。
任總員工8萬人，都是股東，沒有一位股東是隻投資拿分紅不幹活的，任總的股份最多，佔總股份的1.4%，可是任總每年的收益也是相當可觀的。
這就像是解放中國的時候一樣，所有的員工都當家做了主人，當然得給自己好好幹活了。有了第一條後的人心齊了，大家是要從自心出發的投入到工作中去的。下來執行公司條例時自然就很自覺了。而且大家真正的擰成了一股繩，力量就會足夠強大。
我一位朋友，做餐飲老闆的思想還是停留在8年前的樣子，工資建儘量壓低，不管人員素質怎樣，只要工資低就用。結果人員不停的換，產品時好時壞，生意越做越差，季季借錢交房租。
這種想把大部分的利潤都留在自己手裡的思想是要不得的。所有的員工因為生活壓力大，這點工資不夠養家的，朝三暮四的想著更高的工資去哪裡打，沒有心思工作，老闆在做做樣子給老闆看，老闆不在就直接偷懶。
在股權分配上要做到多勞多得，每個月統計每個菜品的創收，按這道菜的加工人員去設計分紅，誰創造的產品收益高就給誰分紅高的策略。
2、選單出品不增加，要用減法；
菜品是對應著當地口味的，好吃不如愛吃，你愛吃什麼比什麼好吃重要，對應著顧客也是這樣的，根據當地食材對應著當地口味去規劃設計菜品的出品。
3、量化菜品，精確成本；
量化說起來很簡單，做起來感覺無從下手一樣，這需要在流程上對應的廚師來參與並決定量化和採購標準。沒有標準也就沒有量化的可能性。
其中日本有一家餐廳對一個土豆的要求，採購時需要採購多大標準的土豆，外表皮的光澤程度也有要求，是用市場上白土豆還是黃土豆，去皮用什麼工具？去到什麼樣的程度，怎樣切，切成什麼樣的標準為最好，要求入味更快，成菜後的口感也好，出口率多高？（一斤土豆能出口土豆絲幾份菜？）最終的成本得換算出來。
這只是在加工初期的“量化”標準，土豆絲在炒制前的時候，用多少水加多少白醋來浸泡多長時間，炒制時用不用汆水，汆水多多長時間，鍋內多少水為標準？用油量和料頭的標準是怎樣的呢？料頭用多少？油用什麼油最好？自己合成油還是三和油呢？
炒制的火候大小呢？都要有規定才合適。如果這些要求你都有規定，那麼廚師按照這些要求的流程操作，基本上會達到80分的成績。
不要求達到廚師標準的100分，要求最低達到規定的80分後，上桌後顧客的滿意度就能達到100分了。
對廚師的要求越嚴格，出錯率就會越低，相反，廚師不是以餐廳合夥人的心態工作，這些嚴格的要求很難讓他們堅持下去，那時候管理就難了。
每換一批廚師，對餐廳的傷害就非常大，有時候寧可給加些獎金也是最小成本的付出，所以，以每月數字化來規範菜品就是以後每一個餐飲老闆應用的未來。
4、食材進貨量＝銷貨量；
食材方面的管理，與食材的屬性有關，比如說乾貨類的可能根據季節相應的壓貨，但不能為了便宜而壓貨，只要有在儲存方面影響食材質量問題的事，都不要做。肉類最好是當天用多少進貨多少，如果有提前備需的菜品規定一次進貨量不得超過三天的銷售量，這樣才能在短時間內達到及時替換。
一方面減少積壓，還能讓新鮮度得到保證，而特別是素菜類的，本身加工快捷，操作流程少，保鮮時間還很短，儘量夠當天銷售或者少於當天銷售的量進貨，這樣可以讓那些有備份但又不旺銷的素菜替代銷售出來，還減少庫存，同時減少浪費而增加成本，也抵消了利潤空間。
5、餐廳的燈光很重要，窗明几亮是重要一方面，不管餐廳裡有沒有上客，燈光都要是非常亮的，這給顧客一個安全和堂皇的感覺。
6、後廚人員穩定後，產品就穩定了，營銷方案才是正常提上議程的事，這之前所有的廣告最好不要投入，投放後你的產品不好，讓更多的人知道你的餐廳不能來第二次了。
高成本競爭的餐飲業，以後的老闆都得這樣操作！才能做大做強，長久的生存下去。
1、分配股權，按崗分紅。
學習任正非把股份分配給所有員工，讓所有的員工都當家做主人，這就是使命了，不是隻拿取工資的，不是再給老闆打工了，而是給自己打工。
任總員工8萬人，都是股東，沒有一位股東是隻投資拿分紅不幹活的，任總的股份最多，佔總股份的1.4%，可是任總每年的收益也是相當可觀的。
這就像是解放中國的時候一樣，所有的員工都當家做了主人，當然得給自己好好幹活了。有了第一條後的人心齊了，大家是要從自心出發的投入到工作中去的。下來執行公司條例時自然就很自覺了。而且大家真正的擰成了一股繩，力量就會足夠強大。
我一位朋友，做餐飲老闆的思想還是停留在8年前的樣子，工資建儘量壓低，不管人員素質怎樣，只要工資低就用。結果人員不停的換，產品時好時壞，生意越做越差，季季借錢交房租。
這種想把大部分的利潤都留在自己手裡的思想是要不得的。所有的員工因為生活壓力大，這點工資不夠養家的，朝三暮四的想著更高的工資去哪裡打，沒有心思工作，老闆在做做樣子給老闆看，老闆不在就直接偷懶。
在股權分配上要做到多勞多得，每個月統計每個菜品的創收，按這道菜的加工人員去設計分紅，誰創造的產品收益高就給誰分紅高的策略。
2、選單出品不增加，要用減法；
菜品是對應著當地口味的，好吃不如愛吃，你愛吃什麼比什麼好吃重要，對應著顧客也是這樣的，根據當地食材對應著當地口味去規劃設計菜品的出品。
3、量化菜品，精確成本；
量化說起來很簡單，做起來感覺無從下手一樣，這需要在流程上對應的廚師來參與並決定量化和採購標準。沒有標準也就沒有量化的可能性。
其中日本有一家餐廳對一個土豆的要求，採購時需要採購多大標準的土豆，外表皮的光澤程度也有要求，是用市場上白土豆還是黃土豆，去皮用什麼工具？去到什麼樣的程度，怎樣切，切成什麼樣的標準為最好，要求入味更快，成菜後的口感也好，出口率多高？（一斤土豆能出口土豆絲幾份菜？）最終的成本得換算出來。
這只是在加工初期的“量化”標準，土豆絲在炒制前的時候，用多少水加多少白醋來浸泡多長時間，炒制時用不用汆水，汆水多多長時間，鍋內多少水為標準？用油量和料頭的標準是怎樣的呢？料頭用多少？油用什麼油最好？自己合成油還是三和油呢？
炒制的火候大小呢？都要有規定才合適。如果這些要求你都有規定，那麼廚師按照這些要求的流程操作，基本上會達到80分的成績。
不要求達到廚師標準的100分，要求最低達到規定的80分後，上桌後顧客的滿意度就能達到100分了。
對廚師的要求越嚴格，出錯率就會越低，相反，廚師不是以餐廳合夥人的心態工作，這些嚴格的要求很難讓他們堅持下去，那時候管理就難了。
每換一批廚師，對餐廳的傷害就非常大，有時候寧可給加些獎金也是最小成本的付出，所以，以每月數字化來規範菜品就是以後每一個餐飲老闆應用的未來。
4、食材進貨量＝銷貨量；
食材方面的管理，與食材的屬性有關，比如說乾貨類的可能根據季節相應的壓貨，但不能為了便宜而壓貨，只要有在儲存方面影響食材質量問題的事，都不要做。肉類最好是當天用多少進貨多少，如果有提前備需的菜品規定一次進貨量不得超過三天的銷售量，這樣才能在短時間內達到及時替換。
一方面減少積壓，還能讓新鮮度得到保證，而特別是素菜類的，本身加工快捷，操作流程少，保鮮時間還很短，儘量夠當天銷售或者少於當天銷售的量進貨，這樣可以讓那些有備份但又不旺銷的素菜替代銷售出來，還減少庫存，同時減少浪費而增加成本，也抵消了利潤空間。
5、餐廳的燈光很重要，窗明几亮是重要一方面，不管餐廳裡有沒有上客，燈光都要是非常亮的，這給顧客一個安全和堂皇的感覺。
6、後廚人員穩定後，產品就穩定了，營銷方案才是正常提上議程的事，這之前所有的廣告最好不要投入，投放後你的產品不好，讓更多的人知道你的餐廳不能來第二次了。