個人認為首先要了解貴公司分公司的HR所負責的主要工作性質有哪些，HR獨立之後所負責的主要工作有哪些；獨立之後及獨立之前的工作性質相比，獨立之後未從事的工作內容要對應的部門安排好，尤其是公司核心部門銷售部，必須保證獨立之後各部門的相關環節是銜接的，在一個圈內，不過既然是新計劃書，我們除了盡力使它達到100%成功的階段，其他分支方面還是要在用的過程修正，尤其是部門與部門之間的銜接，這要靠分公司的同仁及時反饋新方案存在的弊端，做出及時的修正

首先我認為要先釐清一下題主的問題，如果是在百人的公司建立HRBP團隊，那麼屬於小企業如何來轉型HR三支柱，包括HRBP。小企業不必強求組織的大幅度調整，關鍵點是原有HR在思維上的轉變，客戶及服務意識的提升還有分工協作及角色的認知！簡單來說，就是不必擺出三支柱的組織，而是在HR活動中可以臨時去兼任三支柱的角色，就是臨時任務編組把成果交付即可。

如果問題是要建立百人規模的HRBP，那麼可以想見企業的規模非常龐大。一般而言，小BP支援50-80人，中BP100-200人，大BP500人以上，國內標杆公司BP配置的服務比1:200-300。因此百人的BP團隊的確是非常龐大了！

這邊就簡單分享幾個提醒。首先是BP的選任，內部遴選可以考慮從業務部門選任，從招聘（尤其是高階人才招聘）或培訓職能的HR選任，又或者是具備銷售特質的HR或資深HR。外部招聘的話，就是從業界標杆公司招聘有BP經驗者。

再者是，很多企業配置了過多的HRBP，結果這些BP就是隻做招聘的活，或者只是傳達需求，造成後廚(COE及SSC)窮於應付而已。因此，我們延伸的問題是，BP能力的培養！這就要看BP本身是如何遴選的，來就業務理解及HR專業或者是工具方法的支援與輔導來做培養！